浅析海底捞免费服务模式

柳景慧

【摘要】通过对海底捞免费服务模式案例的分析，找出支撑其服务模式发展的关键，免费服务模式要想永续运营，需要有一条贯穿于始终的服务利润链条来支持服务的发展与提升和有推动服务本身的一系列的保障机制和执行流程，为同类或相关企业学习提供参考。

【关键词】海底捞；免费服务模式；服务利润链

海底捞是一家成立于1994年以经营川味火锅，汇聚各地特色火锅于一体的大型直营连锁餐饮品牌火锅店，正是这样一家经营传统餐饮的公司，在2011年度的净利润达到2.9亿，资产回报率和净资产收益率分别高达30.5%和40%，在中式餐饮的历史上堪称奇迹。人们为了在海底捞吃上一顿饭，愿意花费几个小时去排队等座，并且乐此不疲，这不仅激起了同行前来效仿，更引来了广大学者和专家对此的关注，尤其是2009黄铁鹰教授主笔的《海底捞的管理智慧》在《哈佛商业评论》中文版上发表之后，更是引爆了国内几乎所有的商学院对海底捞的兴趣，并开始在商学院内讲授海底捞案例。究竟是什么原因让海底捞如此火爆，并成为商学院关注的焦点呢？这时海底捞的免费服务模式浮出了水面。

一、免费服务模式

谈到免费服务模式，很多读者或许会想起海尔首创的家电业“五星服务模式”，正因为此，海尔在家电业服务稀缺的年代，不仅提升了海尔品牌且赢得了市场，更是掀起了家电行业服务变革的风潮，而今的海底捞免费服务模式又有什么特色呢，是否又会引起餐饮业的服务革新呢？这种模式又能否长期支撑海底捞的发展呢？任何免费服务模式要想永续运营，都需要有一条贯穿于始终的服务利润链条来支持服务的发展与提升，即免费服务模式所创造的显性和潜在价值必须大于服务成本，这才能够为服务的持续提供保障。（1）在显性价值上，海底捞通过免费服务模式获得规模优势，赢得更低的平均成本，更高的回报。“战略之父”迈克尔·波特在《竞争战略》中将战略分为三类：成本领先、差异化和集中一点战略，企业在实际运用中一般选择成本领先或差异化战略，而海底捞通过服务差异化战略的同时亦为自己赢得了成本领先的优势。海底捞的翻台率一般是同行的1～2倍，根据边际成本递减规律，海底捞通过服务相较于同行赢得了规模优势，分摊到每桌的房租和店面装修及员工工资等成本就更低了，切实地反映了泰勒在总结科学管理方法的时候提出的“高工资低成本”，这也就是为什么海底捞员工工资比同行高，而投资回收期限反而短的道理。（2）在潜在价值上，用服务赢得口碑，更好地巩固品牌形象和赢得客户忠诚度。看似免费的服务模式却意外地收获了核心竞争优势，正如企业花巨资投资宣传、品牌推广及形象塑造反而不如海底捞的口碑营销。节省了营销的开支即是创造了有偿的利润，腾讯公司自创立QQ至今仍免费供用户使用，通过免费服务赢得用户忠诚度和更大的用户群体，而针对此开发了一系列的产品，又带动了用户在腾讯的其它业务发展，最后让腾讯成为最优秀的互联网公司之一。免费服务不单是看服务本身是否收费，关键是看围绕免费服务延伸的综合效益产出是否有利，海底捞用行动证明了免费服务未必是亏本无利的不利己行为。（3）服务是有成本的，有的时候甚至是需要付出高额的成本，对于如何降低服务成本，甚至是达到零成本，在读完吴铁鹰教授写的《海底捞你学不会》后感受颇深。在大多数企业家谈“服务色变”的时候，海底捞的老板张勇却深刻地理解了“人最廉价的是双手，最宝贵的是大脑”并将它付诸实施，正如在《杰克·韦尔奇传》中那位通用的老员工对韦尔奇所述“通用电气只为运用我的双手支付薪水，并运用我的大脑智慧不需要支付任何的费用，而你们却没有使用它”。通过把员工当人看待，给员工以家的感觉，为员工谋求发展进步的平台和盈造员工的幸福感，与其说是海底捞在向顾客提供服务，不如说是海底捞的员工在把幸福感传染给顾客，让顾客获得满意甚至是感动。而这种感动并不是大成本的做作，而是普通一线员工的最真诚的感情外露，还记得朱军主持的《艺术人生》，虽不常看，但每每看都禁不住落泪，不是故事本身太感人，而是节目组的用心在打动人，用心关注嘉宾的心理诉求，帮助嘉宾圆梦。海底捞不正是如此吗？把员工当顾客，关心和关注员工的方方面面，在让顾客感动前先让员工感动。从顾客在店门排队开始到离店的每一个细节都有人用心关注，而这种关注或许只是包间服务员服务之余的用心，这也正是发挥员工的主观能动性，更多的用心来做事情，而不仅是靠手。

二、服务保障机制

任何免费服务模式要想永续运营，要有推动服务本身的一系列的保障机制和执行流程，即自上而下的决策体系和服务执行流程的高度一致和完美统一，服务的规范要便于执行，而执行的人能感同身受，乐于服务，这样才有助于服务理念的传承和执行。在建立服务保障机制方面，海底捞针对餐饮行业的特点，打造了一条海底捞所独有的服务保障机制，从人员的选配、晋升渠道、培养机制，甚至是价值理念的全方位打造来确保在服务利润链上的核心优势。（1）餐饮业的直接服务提供者是服务员，服务人员的稳定非常重要，而海底捞所提供的福利待遇相对于同业竞争者具有优势。当然在提供良好的条件的同时服务人员的付出也是成倍增加，于是海底捞提出了通过工作改变命运，尤其是处于基层的“三无”服务人员，要在社会中立足与发展，改变现有的生存条件，必须坚持并提升自己的业务能力，并促成海底捞成长的步伐为自己赢得提拔的机会，可谓是形成一套完整的激励体系和价值链循环。（2）在晋升渠道上，海底捞的管理人员基本上都是从一线服务员逐步提拔起来的，包括是新进入的大学生也必须得从服务员做起，凭借工作表现来实现工作上的提升，这样就让员工更加相信和更加切实地为了自身的改变命运的梦想来奋斗，因为晋升的渠道是公开的，晋升的机制是透明的，只要你肯于学习，并不在意你的出处。（3）在培养机制方面更多的是帮扶的方式，管理层为了员工的提升是切实际的从具体的方面一步一个脚印的教导到位，并建立相对应的奖惩机制，学习提升快有奖励、提升慢有惩罚。（4）在价值理念方面更是竖立了以顾客满意，让顾客感动的观念，并不像某些商家吸引眼球的做法，海底捞是扎扎实实的一步步总结和做出来的，这一切均得益于其创始人张勇在实际服务顾客的过程中亲自体会和感受的提炼，海底捞的每一个管理层都有过亲自的经历和感触才让这样的文化和价值根植于企业和员工心中。在制订服务执行流程上，海底捞自下而上都有切身服务顾客的经验和经历，所以在服务的实施和流程的制订过程中认可度比较高，上下能够很快地形成认识和达成一致，这区别于大多数企业的管理层制订制度由操作层来实施的方式，因为这其中很多管理层中标准的制订者并没有具体的操作经历和经验，更多的是凭空的想象或是短期的摸拟操作而得出的结论。在服务链条上各节点的统一促成了管理成本的降低，同时在海底捞打造这种服务利润链后强大的支撑体系得以让海底捞在服务成本上的低廉，以及最后反馈到客户的感知上是所获取的服务回报永远高于付出的隐藏的服务成本。这就是海底捞为什么服务比同业好，而利润比同业高的缘故，良好的服务需要有一条优质的服务利润链的支撑，同时需要有推动服务本身的一系列的保障机制和执行流程，而海底捞做到了，这也是为什么同业屡学不会，屡学不像的原因。

参 考 文 献

[1]黄铁鹰．海底捞你学不会[M]．北京：中信出版社，2011