价值观契合视角下的企业文化言行背离现象

■王晓春

企业文化是企业成员个体和企业组织共同构架的价值聚合系统，它由企业的“价值设定”(企业文化之“言”)和“价值实现”(企业文化之“行”)这两个互动循环的内在控制体系(Implicit Control System)构成。企业文化的运行，实质上体现为企业成员经由共同的价值认知达致企业价值的践行，因此，企业文化“言”与“行”的契合，是推动企业发展的必然逻辑。

然而，笔者检索近三年我国企业文化专业期刊和门户网站时，发现论及我国企业文化现状的文献中，有近半数认为“言行背离”、“知行脱节”是困扰当前我国企业文化建设的突出问题。数据表明，企业文化的“言行合一”逻辑在现实中遭遇了尴尬。因此，关注企业文化“言”与“行”的契合状况，探测企业文化言行背离的分布规律，分析企业文化言行背离的深层原因，可以为企业文化战略的制定提供新的分析视角，为企业完善人力资源管理提供施力指向，对推进我国企业文化建设具有积极的现实意义。

一、价值偏差:企业文化言行背离现象的本相

20世纪80年代以来，以Denison(1984)、Hitt＆ Ireland(1987)、O’Reilly(1989)等为代表的学者通过对企业的跟踪研究发现，曾经被认为是真理的“组织拥有越强势的文化，就能产出越高的经济效益”等观点，并不能全面得到实践层面的支持。他们发现，强势的企业文化仅对组织的短期绩效有帮助，对长期绩效而言，拥有强势文化的组织，绩效上未必优于其他组织。这一新见解的提出，使大批学者转而开始从企业文化契合的角度来探讨其作用的机理。

关于企业文化的契合，已有的研究成果多聚焦于组织成员个人与组织间的契合，认为个人与组织之间有多重契合路径，其中基于价值观的个人与组织契合最受认同。[1]

笔者认为，企业作为社会经济的基本单位，它是由个体和组织双主体共同构就的意义系统，因此对企业文化契合进行探讨，必须包含两个分析层面:一是个人与组织间的价值契合及交互影响，二是组织层面的企业文化之“言”与企业文化之“行”的契合。由于现有的研究均聚焦于个人与组织间的契合，而对组织层面的企业文化“言”与“行”的契合鲜有涉及，本文着力于分析企业文化的“言”、“行”刻度在价值观量轴上的差异，对企业文化进行新视角下的观审。

(一)价值观是企业文化的核心

尽管学界至今对企业文化的界定莫衷一是，但众学派都把价值观作为企业文化的核心构成:Parsons认为价值观是一套共享的符号系统，可以当成企业及其成员进行行为选择时的效标或标准;Hofstede把企业价值观视为将一个组织的成员与另一个组织的成员区分开来的集体性思维程序。Terence Deal和Allan Kennedy认为，企业文化的核心是企业价值观，企业价值观决定企业文化的实践样式，“是人们对价值问题的根本看法，是人们在处理价值关系时所持的立场、观点和态度的总和”[2](P296)。“价值观代表着基本的信仰，个人或社会接受一种特定的行为或终极存在方式，而摈弃与其相反的行为或终极存在方式。”[3](P167)这种信仰里包含了道德偏好，因为它传达了个体的是非、好坏以及是否合心意等观念。“价值观体系代表在一个人的思想里各种道德标准的优先次序。”[4](P203)Kluckhohn将价值观定义为个人或群体的、外显或内隐的、有关什么是“值得”的看法，它影响着人们的行为选择及判断事物的方式、手段和结果。

(二)新概念的提出:宣称价值与践行价值

社会学家布莱拉克认为:“理论必须含有能串联两个或两个以上的概念或变量的命题。”[5]因此，概念是理论最基本的构成。由于企业价值观是一个双主体 (个体和组织)的价值实践结构，不但员工的个体价值观状况会影响企业价值观的整体水准，作为机构的企业价值实践也会对企业价值观水准产生重大影响。这里的企业价值实践既包括管理者 (特别是高层管理者)以企业名义对价值的主张及宣称(正式的、书面的和非正式的、口头的等)，也包括他们在企业运营管理中具体实现的价值取向(如与下属相处状况、褒奖责罚状况、招聘晋职标准等等)。研究企业价值观应该有“价值实践”维度，以区分作为“意识”的“企业价值观”和作为“行动”的“价值观实践”概念;不但研究企业是怎么认识的(说了什么)、为什么会有这样的认识?还要考量企业是怎么做的、说与做有哪些差距、为什么会有这样的差距?

基于以上分析，本文将企业对其价值主张的公开宣扬或认可称为企业的“宣称价值”;而企业在运营管理中实际体现的价值取向，称为企业的“践行价值”。“宣称价值”是组织管理者依据组织的目标、任务、顾客面向及其他利益相关者的标准、要求而确立并标榜的组织价值主张，这是企业文化的“言说”构面;“践行价值”是组织管理者在组织运营过程中具体实现的价值倾向，这是企业文化的“行动”构面。企业文化的“言”与“行”共同构就了企业的文化现实。

(三)企业文化言行背离的刻画:宣称价值与践行价值的减差

宣称价值与践行价值的减差，即企业文化价值设定(言)与价值实践(行)的价值偏差。由于企业的每个成员都有主动知觉与解释企业价值的能力和倾向，当企业成员把企业践行的价值与宣称的价值相比较，就形成了企业文化言行相悖的具体刻画。换句话说，企业文化言行背离的本质，是企业宣称价值与践行价值的减差。

如果以宣称价值作为企业文化衡量的锁定标准，那么，践行价值与宣称价值的差值(偏差)，就反应了该主体的企业文化真实水准。差值小，则价值观契合度高，企业的言行趋于一致;价值观契合度高，会使企业成员间具备共同的文化参考架构 (Common Frames of Reference)，从而使企业具备良好的沟通基础(Berger＆Luckmann，1966);同时，企业价值观契合密切，还可以提升企业的规范统合功能(Cameron＆Freeman，1989)，从而在意识层面对员工起到规范约束作用。企业文化价值偏差程度越小，就越具有促成员工正向行为的能量。反之，若宣称价值与践行价值的差值越大，则企业的言行契合越糟糕，企业运行的效果越差。由于每个企业都存在强弱不一的企业价值观，不同的企业成员对企业价值观采取的知觉方式不仅不同，且不同企业还具有不同的组织特征(如所有制、规模、发展阶段、市场范围等)，这诸多的个体和组织特征变量，对企业文化的言行价值偏差都会产生一定的影响。

二、行为逻辑:企业文化言行背离现象产生的原因

行为理论认为，人的行为来自动机的催发，动机源自需求和环境诸多因素……所有行为都有其相应的逻辑理路。企业文化作为基于价值观契合的组织实践体系，其公开呈示的宣称价值与其实际兑现的践行价值在事实上的时常背离，是企业主体行为受各路行为逻辑导引的结果。这些行为逻辑主要有社会赞许逻辑、应用理论逻辑、隐藏文本逻辑和有限理性逻辑。

(一)社会赞许逻辑

“社会赞许”最初是指被试者在回答人格问卷时的一种“依照社会期望作回答的倾向”(Edwards，1957)，后经众多学者研究发现 (Marlowe和Crowne，1961;Furnham，1986;Paulhus，2002)，人作为社会动物都有被社会赞许的需要，并且相信采取文化上可接受和赞许的行为能够满足这种需要(Morgeson，1997)。社会赞许本质上是一种与行为相关的人格特质(Paulhus，1999)，包括印象管理和自我欺骗两个维度——前者指个体为了给他人留下良好印象而有意识地进行掩饰，是一种有目的的欺骗性反应;后者是个体对自我信念的一种自我保护，而非有意识的掩饰。

企业文化的宣称价值观和践行价值观，面向的是企业内、外部的各类公众，“被社会赞许的需要”会使之在宣示企业价值时有意无意夸大正向内容，使企业文化“言”过其“行”。

(二)应用理论逻辑

通过长期的跟踪研究发现，现实中人们的行动受到名义理论和应用理论两种力量的支配，前者指的是人们宣称自己的行为所遵循的支撑理论，它通常以固定的信仰和价值观的形式表现出来;后者指的是人们实际运用的行动理论，它只有通过观察人们的实际行动才能够推断出来。虽然人们的名义理论千差万别，但却具有相同的应用理论。因此，名义理论与应用理论之间并不是一致的，只是人们一般很难意识到这种差距的存在。阿吉里斯指出，人们并不排斥他们的名义理论所确立的价值观，但经验表明，很少有人会不折不扣地按照名义理论来进行日常活动，即名义理论并不真正支配应用理论，而且人们通常也意识不到这种局限性的存在。

阿吉里斯的行动逻辑揭示了人类知觉行为与实操行为的差异，在去情境的状态中，人的意识由“名义理论”(即信仰的理论)主控;当还原到社会情境时，人们的行为则按“应用理论”布局。对应于企业文化的价值实践，则为当且仅当企业文化用于宣明企业价值时，宣称价值是企业信奉的价值;而当宣称的企业价值需予践行时，企业的恪守即转而它落。阿吉里斯的应用理论逻辑，为企业文化宣称价值与践行价值言行背离现象提供了新的分析视角。

(三)隐藏读本逻辑

耶鲁大学政治人类学家斯科特基于马来西亚农村的田野工作材料，提出了“公开读本”与“隐藏读本”概念。“公开读本”是用来描述领导者与从属者之间公开的互动关系的;“隐藏读本”是指“舞台后”发生的、不能被掌权者直接观察到的言行和心念，它对公开的读本或肯定或冲突或变化抑或漠视。斯科特认为，不但从属者对于权力的批评和不满，会隐藏于掌权者所看不见的后台，从而生成隐藏文本，即便掌权者也会有隐藏文本，比如他们对受制群体利益的实质侵害和剥夺，其权力关系的外表等，通常都具有心照不宣的表演性。

斯科特的隐藏文本理论，原意是探讨下层群体的反抗情态，但他对于权势者和从属者的隐藏文本分析，对企业价值实践的“言行背离”现象也有着积极的意义，循着斯科特的思路，可以隐约感知到企业文化践行价值中那些可能被遮蔽的分子的蠕动。

(四)有限理性逻辑

有限理性(bounded rationality)的概念最初是阿罗提出的，他认为人的行为是有意识的和理性的，“但这种理性又是有限的”，在非个人交换形式中，人们面临的是一个复杂，交易越多，不确定性就越大，信息也就越不完全;加之人对环境的计算和认识能力都是有限的，人不可能无所不知，信息不对称成为不可避免的社会现实。在市场信息不对称情况下，阿洛夫和斯蒂格利茨提出了逆向选择和道德风险理论可能出现道德风险和逆向选择。逆向选择指的是拥有信息少的一方作出的旨在维护自身利益的行为反应。道德风险指的是信息优势方基于自我利益最大化而做出有损信息劣势方的行为。

在企业文化的具体实践中，由于管理者与普通员工之间、企业内部与外部之间信息不对称是客观存在的，企业的宣称价值与践行价值是否趋于一致，践行价值与宣称价值可能在哪些方面相背，处于信息弱势一方是难明就里的，企业文化知行背离也就在所难免了。

三、偏差分布:企业文化言行背离与企业特征的关系

本文以Chatman和O’Reilly的OCP量表为工具，对企业文化言行背离的价值偏差分布进行施测。采用方便样本法在江西、广东、北京、上海等省市共发放问卷750份，回收问卷523份，有效问卷为423份，问卷回收率为69.73%，有效率为80.88%。

(一)量表的信、效度检验

运用SPSS13.0分析，得到企业文化宣称价值量表、践行价值量表的 Cronbach’sα系数分别为0.945和0.947，均大于0.8，说明两份量表的内部一致性很好。由宣称价值、践行价值各自七个层面分量表的Cronbach’s α分别为0.743和0.745以上，知OCP量表的信度良好。另对宣称价值与践行价值量表的KMO检验系数分别为0.936和0.939，均大于0.8，并且巴特利特球体检验的相伴概率Sig均为0.000＜0.001，作因子分析共提取出七个公共因子，且七因子各问项的因子载荷量均在0.508以上，七个因子分别解释了70.199%和71.066%的变异。说明本研究的结构变量得到了有效的测度，量表的建构效度较好，量表框架在理论上具有合理性。

(二)言行背离价值偏差在组织特征上的分布

以SPSS13.0对样本数据作配对样本T检验，检验结果显示P值小于0.05的显著性水平，说明企业文化宣称价值与践行价值两者之间具有显著差别，因此有足够理由相信企业文化的价值预设与价值实现是不一致的，宣称价值与践行价值之间存在价值偏差。那么这种偏差与组织特征变量有着怎样的关系呢?

1.所有制与企业言行价值偏差的关系

以宣称价值减践行价值，得到企业文化宣称价值与践行价值的差值(偏差)，使用单因素方差分析方法，其检验结果为P值小于5%，结果显示不同的企业所有制企业文化偏差具有显著差异。

进一步分析，知企业文化的言行价值偏差在国有、外资、民营、合资等不同所有制情形下分别为0.2438、0.2726、0.3588、0.4215和0.2999，可知国有和外资企业的价值偏差较小，两者都在平均偏差水平之下;民营企业紧居之后，但价值偏差明显居高于平均偏差水平;合资企业价值偏差最明显，差值显著高于平均偏差水平(是平均偏差的1.46倍)。虽然对企业属性差异导致价值偏差的原因需要作更深入的探究，我们还是有理由认为，国有企业企业文化的“言”与“行”统合更到位，员工感知到的企业宣称价值与实践价值比较接近，是国有企业自2006年以来实施国资委“企业文化建设纲要”取得的成效。

2.企业规模与企业言行价值偏差的关系

对样本数据作方差分析，得知不同规模企业的价值偏差有显著差异，结合均值 0.1867、0.1988、0.2214、0.2350、0.2599、0.3319、0.5251可见:规模为1001—2000人的价值偏差最小，其余依次为:501—1000人、3501—5000人、2001—3500人、200人以下、5001人以上、201—500人。依此可推测，企业规模如果在500人—2000人之间，价值的言行融合最好;2000—5000人规模之间的企业，价值偏差状况亦相对趋正——居于平均偏差水平之下;5000人以上的企业，偏差明显高于平均偏差水平;而规模介于200—500人之间的企业，其价值偏差水平最高 (为平均偏差水平的1.77倍)。这说明企业规模对企业文化言行契合的影响是呈区间性变化的，并非人数越少企业文化言行越趋同。

3.市场范围与企业言行价值偏差的关系

样本数据处理后，得到全国市场、单一省区、跨省区、海外市场等不同市场范围的企业价值偏差为0.2556、0.3025、0.3259、0.4813，知不同市场范围的企业文化的价值偏差有显著差异，其中全国市场的企业价值偏差最小，其次为单一省区，这两者的价值偏差均在平均水平以下，而海外市场的价值偏差水平最高，并且显著高于平均偏差水平(是平均偏差的1.6倍)。这说明区域性市场结构有可能会使得企业文化建设的难度增大。

4.企业成长阶段对价值偏差的影响

分析样本数据，得到企业稳定阶段、转折期、发展初期、快速阶段、成熟期后等不同发展阶段的价值偏差为0.2427、0.2710、0.2893、0.3414 和 0.4363，可知企业成长阶段对企业的价值偏差有显著影响，其中，稳定发展阶段的价值偏差最小(低于平均偏差的20%)，依序是转折期、发展初期、快速发展阶段，而成熟期后价值偏差最大。说明除转折期外，企业发展越稳定，企业文化言行偏差越小，企业文化的建设越有成效。

以上分析表明，企业文化言行的价值偏差，在企业所有制形式、企业规模、市场范围、企业成长阶段等组织特征变量上有显著差异。了解企业文化言行价值偏差分布的这一特点，有助于企业文化战略的合理选择。

四、价值融合：缓解企业文化言行背离现象的基本进路

企业文化言行背离现象，是企业宣称价值与践行发生偏差的结果。价值偏差越大，言行背离越远，其对企业文化建设的阻碍越严重。目前摆在企业文化建设者们面前的任务，是加强企业宣称价值与践行价值的融合，缓解企业文化言行脱节、知行不合一症状，让企业价值观引领企业文化行为，为企业的健康发展定航助力。

(一)构就与企业成长相匹配的企业价值观体系

企业的成长是一种蜕变性砥砺，不同的阶段需要不同的价值动力作供应;一个优秀的企业文化体系，要以企业的持续发展为指向，合理设计企业的价值体系，使之既富含企业传统的优质文化基因，又充分体现时代特征;既符合企业文化的深层规律，又具有切实的可操作价值，并与企业的行业属性、历史规模、发展进程、市场面向及现状条件等要素高度黏合。一个与企业成长相匹配的价值观体系，首先要清晰界定企业的核心价值，明确企业的使命，描绘企业的愿景，并据以建立组织和个人的关键行为准则，进行企业文化的行为养成;其次，企业文化功能的达成有赖于价值观文本的传播。企业价值观文本的构成主要包括大纲和运营理念两部分。大纲是文本体系中最高纲领性的读本，包括企业象征 (企业特征拟化物)、使命(企业所肩负的任务、责任、终极追求)、愿景(对未来的一种远期追求)、核心价值观、企业精神(精神面貌的总和);在运营层面是以战略为主导的包括经营管理的基本准则在内的系统，如战略主旨 (战略目标、市场定位)、经营管理哲学(战略指导下的对经营管理原则的抽象表述)、职能运营理念(企业各功能模块的工作思路、方法和指导原则)、工作理念与作风(对工作起指导、警示、鞭策作用的俗语、谚语)等。理顺宣称文本的逻辑体系，有助于提高宣称文本的传播效果，对组织成员感知和认同组织文化意义重大。

(二)多层次价值融合，弱化践行价值与宣称价值的偏差

Langfeld，S.K通过研究发现，在成员心智模式中共享核心信息被认为能够在战略选择阶段促进一致性的获得，[6]基于这一研究结论，可以通过使企业成员共享企业信息，营造公开、积极的对话环境，讨论企业价值创造的基础、利益相关者管理以及社会和公众对企业的期望，建构多层次价值融合，弱化践行价值与宣称价值的偏差。

在主体层面，使企业家价值观、员工价值观与企业价值观融于一体。特别需要注意的是，由于企业家在企业中的权威地位，使企业家成为企业价值观的人格化代表，企业家的价值观成为构就企业价值观的重要基础，一定程度上可以说，企业家价值观就是企业文化的核心和灵魂，企业内部的文化传播与强化，就是企业成员对企业家价值观的认可过程。当企业家的价值观与员工的价值观高度相溶，将有力弱化企业文化的“隐藏文本”，消弭企业宣称价值与践行价值的间隙。

在实践层面，聚焦企业价值的“应用逻辑”，关注企业文化落地，通过专题项目、日常活动、专业团队、双环学习等方式，形成基于实践基础的企业价值观互动平台，渐次消弭企业践行价值与宣称价值的偏差。

(三)价值观管理流程化，确保企业文化践行一致性

“价值观管理”是一种以组织共享价值观为基础的柔性管理，它以价值观的管理为核心，以全面提高组织和员工的综合素质为目标，起着简化、导向、诱导员工和组织行为的作用。实行价值观管理，就是要建立基于价值观的人力资源管理体系，以企业的价值观为基准来构建企业的用人机制、考核机制、薪酬福利体系，将企业的价值观贯穿于人力资源管理过程，最终通过这种企业共有的价值观念来驱动企业核心竞争力和企业绩效的持续提升。在人员招募与雇佣中，可以通过面谈、测试、观察等方式，了解求职者的价值观，挑选与企业价值观较为一致的求职者;在绩效考核时，设定的指标应该包含企业价值观行为;在薪酬福利体系设计时，将员工对企业行为价值观的认同和执行纳入体系中。

通过价值观管理，可以强化企业价值观对企业雇员的影响力，最终凝聚企业成员在共享价值观的感召下发奋努力，提升企业的核心竞争力以及企业的绩效。

[1]蔡翔，郭冠妍.国外关于人—组织匹配理论的研究综述[J].工业技术经济，2007，(9).

[2](德)休·戴维森.承诺：组织愿景与价值观管理[M].廉晓红，等，译.北京：中信出版社，2004.

[3](美)斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学精要[M].柯江华，译.北京：机械工业出版社，2003.

[4](美)科特，赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].李晓涛，译.北京:中国人民大学出版社，2004.

[5]Blaock H.M.Theory Construction From Verbal to Mathematical Formulations.Engvewood Cliggs，Prentice-Hall，1969.

[6]Langfeld，Smith.K.Exploring the need for a shared cognitive map.Journal of Management Studies，1992，(29).