煤炭集团跨区域管控模式的探索与实践

文/王泮社张超

跨区域经营是企业谋求发展、顺应市场经济大趋势的要求，也是许多资源枯竭的老矿区充分发挥自身竞争优势、寻求资源最佳配置的良机。但煤炭企业实施跨区域的兼并重组、合资合作、战略联盟等，会使得管控问题更加突显，省内本部的角色由“操作者”转变为“管理者”，权力的“放”与“收”、组织架构与权责的协调、效率与风险的制衡等各种问题会接踵而来。

2009年底，山东新汶矿业集团协庄煤矿在深入调研论证后，对内蒙古协华煤矿、宁夏暖泉煤矿进行了兼并重组。凭借本部成熟的煤矿管理与开采经验，充分发挥科学管理，规模开发、安全发展的示范与表率作用，用一流的管理、一流的技术、一流的团队管控省外煤矿，打造标准化建设、标准化管理、标准化开采的现代化矿井，初步实现了跨区域发展的战略目标。

一、跨区域集团管控遵循的方式和原则

煤炭企业在跨区域开发时会选择一定的进入模式作为其战略决策，根据股权的托管、承包、合资模式、占股份的比例等情况进行管控。省外各煤矿前期工作比较繁琐，面临改扩建，资源得不到有效的整合和利用，企业的综合竞争能力得不到加强。同时，本部体制和组织机构健全，法规完善，煤矿管理经验丰富，因此，应遵循以下原则，按照集团管控模式运作，做到目标明确、分工协作、精干高效。

1.组织管理分配要同企业整体的战略方向、管理水平相适应，架构设计兼顾资源共享与权责明晰

不同企业对跨区域生产经营的放权程度并不相同，有选择集权模式的，有选择分权模式的。集权模式要求本部具有完备的职能部门和业务部门，有明确合理的管理流程，能够对省外煤矿的各个环节准确把握。除了需确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题，必须设计相应的约束与激励机制。

省内本部与省外各煤矿的组织架构，要足以支撑起所承载的权利和责任，同时要求省内本部要配备健全的职能部门，也要配备较为完善的专业化公司，确保对省外煤矿所有环节的把握，子煤矿则配备保证项目日常运作所需的操作人员，专业化较强的工作交由本部及专业化公司负责。集团化的管理有利于各子煤矿与后续维修等资源的共享，对本部来讲，每一个部门会同时运营多个项目，而对每个项目的运营模式基本相同。

2.考核体系要符合管理模式，科学规范，体现权威性

对煤矿确定年度预算规划与业绩目标的考核必须符合整体的管理模式和战略方向，建立科学完善的绩效考核体系，是促进集团管理和发展的有效途径，因此，必须做到考核体系服务于集团战略，同时，根据企业集团的整体发展战略确定控参股煤矿的战略定位，并且将职权体系、报酬体系、激励体系等方面有机结合起来，进行层层分解落实，明确每一个岗位的职责、权利和要求，在此基础上制定客观公正的考核体系，对每一个单位、部门进行客观公正的考核，并根据考核结果给予相应的奖罚。

3.管理流程须一体化及精简高效透明

管理流程设定要符合单位管理模式，不同的管理模式决定着流程的性质，集团管理模式更强调正确的流程导致正确的结果。企业的组织体制和组织活动必须上下一体化，所有子煤矿的一切活动和行为，都必须服从和服务于本部的总体战略，压缩和减少管理层次，消除信息阻隔，保证企业的政令、法规和信息在运行渠道中畅通。

信息渠道作为跨区域管理的润滑剂，必须保证准确性和及时性，其效果直接影响到决策和考核。由于跨区域的特点，省内外煤矿可选择电子系统、传真、电话作为信息的载体，应用协同、财务、成本控制等一系列软件，确保各种信息的畅通。

三、集团管控的主要内容和做法

1.实施横向管理应用

一是制定规章制度，完善工作流程。按照国家的法律法规，发展战略和总体目标，根据集团管控模式，制定和修订各项规章制度和办法，完善预算、财务、物资、经营、质量、安全等办法规定，使企业生产经营活动有章可循、有法可依。并实施工作流程书下达与反馈的形式规范工作的落实情况，确保本部各职能部门安排的工作能够有部署、有落实，有安排、有回音，提高工作效率和工作质量。

二是实行联合考核。首先在本部任命分管省外煤矿的负责人，实行联合办公制度，统一协调管理，成立省外煤矿联合考核办公室，经营管理部、财务部、人力资源部、生产技术部、机电运营部、地测科、通防办、调度室、销售科、煤质发运科、安监处等相关人员为成员，具体负责省外煤矿生产计划、经营考核、奖惩兑现等制度的制定、落实等工作。其次按照日调度月考核的方式，每月完成生产经营预算指标的审核及下达，将利润完成、成本完成、人吨效率完成与效益工资挂钩，增加产量、销量、成本、资金预算差异率、销量、售价完成等方面对党政负责人进行绩效考核。

三是企业管理文化的复制与转移创新。本部经过多年的发展经营，已经形成良好的企业文化和经营理念，可以将总部的安全诚信、基于根源认知的启迪式安全教育培训管理传递到省外各煤矿，通过企业文化的复制，将优秀的做法直接传递，减少各单位摸索的过程，提高企业的管理水平。

四是提供对口支持。首先在人员上，从本部选拔独当一面的采、掘、机、运、通、安全、经营等方面的人才输送到省外煤矿相关部门、区队，同时在矿井设计、设备选型、改扩建方案、一通三防方面进行对口支持。本部对所有生产经营单位的工作给予专家支持和提供优质服务，共同完成确定的经营战略和经营目标。

2.实施纵向管理应用

通过本部的授权，在省外煤矿内部设置采掘辅助区队、财务、经营、技术、调度、通防等部门，内部组织生产经营活动，并按照确定的中长期发展战略、经营目标和制定的各项规章制度以及省外各煤矿的职责，围绕各自的年度计划目标和月度经济目标任务，开展生产和经营活动，努力实现各自承担的经营目标和生产任务。每月定期举行考评会，由相关的考核部门对基层单位完成情况进行通报，省外各煤矿既要充分发挥各自的积极性、主动性、创造性，又要接受横向监督系统监督检查，同时，还可以在运行规则范围内向本部提出建议和意见。如果生产经营活动遇到困难，会迅速得到横向系统提供的专家支持和服务。在总结经验的基础上，构筑三个管控平台。

（1）物资采购、集中管控平台。借助于新矿集团物资供销公司的物流集中配送的优势，新疆、内蒙等主要城市设有分公司以及物流配送基地，在省外矿内部设立供应分部，对矿需求的材料、配件、设备、租赁物资实行比价招标，集中统一采购，即统一预算、统一采购渠道、统一价格、统一采购方法，避免因采购渠道多、定价尺度不一致出现的同样物资不同价格的现象。

（2）生产营销平台。将老区生产一线单位抽调骨干或整个区队到省外煤矿，组建综采区队、掘进区队、综合工区、销售、财务部门，并在当地招聘熟练技术工人，凭借老区本部成熟的煤矿管理与开采经验，借鉴先进的管理、技术，队伍优势互补，按时完成本部下达的各项生产指标。同时构建营销战略整合平台，将省外各煤矿销售宏观控制，并针对目标市场，结合销售半径，通过与竞争对手的比较分析，确立自己的市场战略。通过营销战略整合，使各部门加强协作，相互监督，调动积极性，提高整体市场竞争实力。

（3）财务控制平台。实行财务资金集中管理，将资金流进行整合利用，根据各矿生产经营活动的实际情况，由总部规范资金的使用行为，进行资金目标预算、定额使用、加强调控，使用资金时先打报告，得到批准后，方可使用。同时，实现财务管理信息化，引进专业财务管理软件，有效掌握并控制资金流，将销售收入、财务其他收入、费用支出等都进行严格控制运行，通过控制资金流的运动，及时了解、预测资金流，有效运用资金流，使财务核算、控制、分析一体化，达到更高的集成度，促进企业有效、高效运转，规避资金和财务风险。

加强物耗管理。按照实现材料“考核定额化,管理信息化，采购预警化”管理，从源头控制材料，减少库存积压，实现时时动态监控，抓出成效。一是加强材料定额考核管理，细化考核项目到地点、班组或系统，制定奖励政策，鼓励部门、单位调剂闲置积压物资，并将定额节超费用计入效益工资，并联责专业领导。二是加强物资采购流程管理。加强到货物资的三方验收、签字制度，严把数量关、价格关、质量关，确保数量准确、规格一致、质量合格，杜绝区队与厂家直接联系供货的情况，否则不予结算入账，确保采购流程的正常运作。三是实施应用材料预警机制，确保区队采购控制在预算之内。借助于材料预算管控预警机制，通过数据分析及信息管理，及早发现超支征兆，对各专业及各单位的具体要求，事先采取“分而治之”的措施，降低原煤制造成本超支的风险。同时，对于入库的材料，首先由仓库保管员、技术部门人员分专业对材料的质量、规格验收并在入库单上签字，质量不合格，型号不一致，无产品证书、检测报告拒绝接收。对于出库的物资按照计划进行发放，并有分管领导签字，方可发放。

三、跨区域管控所取得的成效

山东能源新矿集团协庄煤矿把本部决策、指令畅通与省外煤矿灵活、运行有序很好地结合起来，使权限尺度合理、监管有章可循，管理行为发挥出最佳效果，强化了企业主管和全体员工的规则意识、监管与被监管意识、支持与合作的意识，保证了政令和信息的畅通，实现了资源共享，增强了企业竞争力，企业管理水平迈上了新的台阶。

在锻炼队伍、提升企业形象的同时，省外各煤矿的积极性、创造性和潜力得到充分的发挥，形成了激励和约束紧密结合的经营体制，真正使企业和职工结成了命运共同体，为全体员工提供一个能够尽显才干、实现人生价值的大舞台。通过实施集团管控，减少了原先监督不力、粗放式管理，省外各煤矿健康有序发展，提高了盈利能力，实现了企业快速可持续发展。