以恶对事，以善对人

文/姜汝祥

在中国的很多企业中，经常可以看到下面这样的标语，或者看到这样的企业理念，比如“先做人，后做事”，“品质就是人品”，“实实在在做事，认认真真做人”，如此等等。这说明，人与事是管理中最重要的两大要素，每个企业家都把自己对“人与事”关系的理解，应用到实际的管理中。

“人”与“事”严格地说属于两个完全不同的范畴，这个问题其实在西方的大部分公司中不是问题，“就事论事”是西式管理一个重要特点，但在中国的大部分公司，特别是民营企业就很成问题。可见“人与事”关系本身并不是问题，而真正有问题的是深藏于我们血液中的“文化惯性”。

中国是一个有着几千年小农经济传统的内陆国家，以耕作为核心的小农经济对人际关系文化有着内在的要求，那就是“以道德替代管理”，这不仅符合皇权“家天下”统治者的需求，更符合以家庭为基本经济组织单元的被统治者的需求。为了保证“家庭”这一组织的绝对稳定，以家长为核心，以邻里关系为辅助的道德伦理就远比管理更重要。

市场经济是以劳动力，资金，土地，技术等要素自由流动为基本特征的竞争经济，企业这样一种经济组织是市场经济的基本组织形式，企业要有竞争力，前提是企业能够根据市场的要求，去整合劳动力，资金，土地，技术等要素来获得最大产出，管理是为资源的最大产出服务的，这就明确了管理的基本逻辑：先确定做哪些“对的事”（do the right things），并明确做这些“对的事”的基本流程与方法，再探讨如何组织人把事做好（do the things right）。

建立在这样一种逻辑关系之上，我们提倡的科学管理方式是：以恶对事，以善对人。做事最重要的是体现法制精神，约束的是人“恶”的一面，法不容情。对人最重要的是体现人文精神，弘扬的是人“善”的一面，利他就是利已。具体说来，这种方式包含三个方面。

第一，以恶对事，就是“以法对事”，对事管理的起点是“我不相信”，只有在事实与数据的支撑下，才去相信。

曾任IBM总裁的郭士纳讲过一句经典的话，那就是：“人们不会做你希望的，只会做你检查的。”这句话讲清楚了对“事”的管理逻辑，那就是凡事不要讲愿望、讲希望、讲良心，而是要讲制度、讲流程、讲检查。与其相信人的良知，不如相信制度的力量。

对事为什么要用法治？或者说，做事为什么要先从最坏的地方去打算？这涉及到思考问题的一个基本方法，即科学精神。从理论上讲，一件事之所以能够做成功，是因为遵循了科学原理，或者说遵循了事情本身的内在规律性。当然，经营公司的规律性在短期内也许体现得不充分，不容易体现在每一件事上，但如果把公司管理的科学性抹杀了，把经营公司当成“玩权术”，那就是对这几百年产业变革的无知与狂妄。

所谓“难者不会，会者不难”，说的就是只要按照科学规律去探索，就总有实现的一天。由此我们知道了在做事的时候最大的敌人其实不是“做事”本身的难度，事情做不成，最大的敌人是“人为破坏”。

众所周知，六西格玛管理就是以消除“人为破坏”为目标的流程管理方法。六西格玛管理的核心思想可以简单地总结为一句话，那就是：“优化流程，减少人为因素。”道理很简单，管理中人为因素越少，主观因素就越少，客观因素就越多；管理中人为因素越多，主观因素就越多，客观因素就越少。

热衷于推行“六西格玛”的通用前CEO韦尔奇对六西格玛说过这么一句话：“六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动”上升为管理的基本问题。他甚至这样解释：“一旦你明白了这句简单的格言——‘波动是糟糕的’之后，你就是一个60%的六西格玛专家了，剩下的 40%就是去除那个糟糕的部分。”

这就是说，“以恶对事”是一种预防管理，预防意味着在事件发生之前采取行动，把如何行动用流程提前固定下来，而不是在事中或事后作出反应，把企业管理者培养成“救火队长”。

第二，以善对人，讲的是“以人为本”，对人管理的起点是“严爱文化”。

与做事不同，在人的意义上，追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上，对事要设想人可能会“腐败”、会“偷懒”；但在人的层面上，检查与监督体现的却是“关爱”，所谓“爱谁，就检查谁；害谁，就纵容谁”，讲的就是这个道理。

这意味着我们在企业中要培养一种“严爱（严格执行规则就是爱）”的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多，他们的官位也越来越高，这一方面说明了我们法治的力量在加强，另一方面也反映出我们的体制不是基于“严爱”，而是基于道德说教的“溺爱”——权力不约束，害了官员啊。笔者不太相信有那么多官员腐败都是出于“人心”问题上，笔者更相信这是由于制度监督不到位，导致“以善对事，以恶对人”。

法治文化便是“严爱文化”，西方企业制度中有不少体现出基督教的原罪精神。社会学大师韦伯很早就指出，西方企业制度与企业家精神在很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪，讲的是：人就是人，是人都会犯错，没有人不犯错。既然大家都会犯错，那我们基于对错误所制定的规则之上的“爱”便成立了。笔者认为，这就是对事要讲规则，讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发；反过来，对人要宽恕、要慈爱，既然是人就会犯错，那么多一些敬畏之心，人与人之间相互的爱就产生了。

第三，以善对人，讲的是一种利他的合作文化，一种“利他就是利己”的团队文化。

按管理大师德鲁克的说法，企业的使命是创造客户。这一使命显现是通过员工去实现的，没有员工，就没有企业。从更大的范围上讲，企业的员工其实也是整个社会客户的一部分，企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以，尊重员工、善待员工，帮助员工实现其自我价值，从而获得员工的认同与自愿付出，显然是企业最基本的管理要求。

更重要的是，世界千变万化，环境日新月异，市场的不确定性每天都在增加，特别是中国大部分企业正在从以产品为核心的制造体系转型为以客户为中心的服务体系，企业中大量的行为并不是事先可以规划好的，对于客户需求的变化更需要每个员工的创新行为来适应。

这就是“以善对人”所包含的另一种意义。在这里显现出一个顺序：在做事前，要讲科学分析，讲流程优化；但在做事的过程中，却要以人为本，讲合作，讲人与人之间的信任。这种时候就要假定人性是善良的。如果与同事合作的时候，或者上下级一起配合的时候，再以“恶”对人，去假定别人会算计你、会陷害你，那合作起来的成本就会非常高，事情也就难以进行下去。

以“善”对人，就意味着抱着一颗合作的心，敞开胸怀接纳别人，这就是所谓的“团队利他文化”。利他作为单个人的行为，其价值是很有限的，但如果利他是一种团队成员之间的普遍行为，就会成为一种文化，不利他的人会在这种文化中被排挤、难以生存，这无疑就是所谓的团队竞争力的来源。

作为人性的一部分，“善”、“恶”皆有价值，关键取决于我们怎样应用。在这个问题上，最大的错误莫过于用“道德之善”替代“法治之恶”。在有几千年传统小农文化传统的中国，我们有着以道德替代法治的历史。在现阶段，笔者认为中国民营企业最大的问题仍然是法治问题，而不是所谓的“以德治企”的问题。