培育特色文化 助推示范型企业建设

文/党 边

唐山中润煤化工有限公司是依托开滦资源优势，由开滦能源化工股份公司控股、唐钢集团、港兴实业公司参股的股份制公司。公司占地2400亩，总投资35亿元。目前，已经形成了年220万吨焦炭、20万吨甲醇产能和20万吨粗苯加工能力，是焦化、干熄焦发电、煤气制甲醇、粗苯精制、污水深度处理等多种工艺并存的大型循环经济煤化工工业园区，成为了河北省煤化工行业的领军企业。

传承开滦集团文化底蕴，培育特色煤化工文化

开滦作为“洋务运动”兴办的企业，经过一百多年演化、嬗变，至今仍充满生机，其生生不息的企业文化是这个企业恒久发展的宝贵动力源泉。长期的革命斗争和生产实践，铸就了开滦人“特别能战斗”的精神品格。民主革命时期，开滦工人阶级争人权、反压迫，发动了震惊中外的“五矿同盟大罢工”；抗日战争时期，以节振国为代表的开滦矿工，以大无畏的民族气节，谱写了刀劈鬼子兵等壮丽诗篇；解放后，开滦矿工顾全大局、甘于奉献，为国民经济“出了力、立了功、救了急”。全国工业战线“学大庆、赶开滦”，使开滦闪耀着共和国骄子的光环；开滦曾历经唐山大地震、特大透水淹井等数次困厄和突变，承受过许多巨大压力，但始终给人以战胜困难的豪迈。

通过触摸历史我们感到：百年开滦所积淀下来的历史文化资源弥足珍贵。现有的物质资源总会枯竭，唯有生生不息的文化使我们拥有不竭动力。当我们找到历史品格与时代感悟的结合点时，我们就找到了企业新时期的价值取向，那就是：开放的胸怀，报国的责任，兼容的品质，创新的激情，争先的气魄和特别能战斗的伟大精神。这些优秀文化基因，对于中润公司来说，更是一笔宝贵的精神财富，必须责无旁贷地继承和发扬。肩负传承开滦百年基业的使命，要适应更为激烈的市场竞争，还需要我们在继承中创新，在创新中崛起，用更加先进、更加符合公司实际的优秀文化引领企业发展的转型之路。

公司的文化建设按照开滦集团文化“五统一”的要求，企业宗旨、企业精神、企业核心价值观等主导文化传承了集团公司的母文化，作为公司文化的核心和根源。在此基础上，采取自下而上、自上而下、上下结合的方式，根据公司投产六年来的运营情况，围绕公司发展战略，结合已经摸索形成的管理理念和思路，经过全员酝酿讨论，形成了以“精细规范，绿色循环，树人立企”为核心的涵盖管理理念、安全理念、执行理念、人才理念等九大理念的公司企业文化理念体系。为了使广大员工能够将公司文化理念的内容入脑入心，外化于形，使企业文化真正落地生根，成为全体员工共同认可的价值取向和行动指南，公司利用“学背企业文化理念、理念背后故事征集、岗位格言征集、温馨提示语征集”等活动在全体员工中开展了公司企业文化理念学习灌输活动，把学习宣贯公司理念活动作为推动公司发展战略的重要环节来抓，采取多种形式，形成宣贯高潮，做到了理念人人理解，理念内涵人人掌握，理念内容人人熟记，使公司的文化理念成为了全员共有的价值观和行动准则。

以标准化管理为载体，促进文化落地生根

中润公司成立以来，始终高度重视标准化工作，将标准化管理作为企业文化建设的重要载体，按照“工作环境整洁化、物品摆放定置化、员工行为规范化、设备管理本安化、责任考核定量化”要求，完善工作机制，加大工作力度，采取标准化工作推进会、现场观摩、典型推广、对标升级等有效方式，细化完善公司管理标准、技术标准和操作标准，强化落实已经建立起的各项标准规范，切实提升了企业标准化管理水平。

一是发挥八大标准化管理体系引领作用，企业管理水平明显提升。随着标准化工作的深入开展，安全环保体系、产品质量管理体系、技术管理体系、设备管理体系、采购销售管理体系、生活服务管理体系、文明环境管理体系、员工管理体系八大标准化管理体系进一步完善，初步取得了一些阶段性成果。安全标准化达到国家三级水平，并积极向更高级别迈进，为推进本质安全型企业建设夯实了基础，并成功举办了唐山市危化企业安全标准化现场会，在同行业中起到了良好的示范作用；产品质量管理体系不断优化，确定了产品标准，正在探索品牌管理模式，公司《加氢苯》、《加氢甲苯》、《加氢二甲苯》三个产品企业标准顺利通过市标准主管部门备案，进一步提升了公司品牌形象；技术管理体系进一步完善，参照国家相关标准，制订了公司《技术标准体系》，将公司技术标准分为设计、产品、采购、工艺等14大类，每一大类都结合公司实际，确定了符合公司发展战略的技术指标，为提升公司生产运行水平奠定了基础；设备管理体系按照设备本安化管理要求，进一步细化了设备点检定修制，完善了设备管理标准，同时加大了检修成本控制力度；采购销售管理体系以市场为导向，积极探索大物流供销模式，规范物流服务，对来厂出厂产品运输车辆设置标准皮重，维护了公司经济利益；生活服务管理体系以提高生活后勤服务质量为目标，积极创建文明规范服务窗口，使员工满意度达到85%以上，公司食堂被河北省评为绿色餐饮名店，宿舍被唐山市确定为创建文明城市现场考察点；文明环境管理体系突出和谐企业建设，深入开展员工文明行为准则教育活动，不断增强员工凝聚力，营造了良好的人文环境，受到来公司参观的各级领导的充分肯定；员工管理体系坚持以人为本的管理理念，优化人才培养机制，深入推进一岗多能工作，改进细化无纸化考试流程，建设了仿真培训中心，为员工培训工作的开展创造了更加完备的条件。为了提高工作落实的执行力和工作效率,公司还推行了工作任务通知单制度，取得了明显的成效。

二是推进二是推进岗位作业指导书编制工作，员工操作行为进一步规范。公司相关部门多次召开专题会议，有序地组织开展作业指导书编制工作。通过制作所有岗位、工种的“影像化作业指导示范”，采取定岗位、定人员、定时间的方法，由车间主任把关，技术人员组织编写实施，岗位员工参加现场拍摄。拍摄内容包括员工进入作业岗位应按标准穿戴劳动防护用品，按要求进行交接班、规范巡检、操作流程及工艺指标调节。此外，还增加了可能出现停水、停电、停气、煤气泄漏等紧急情况下应采取的处置方法和正确的事故报告程序，以及同行业中由于未正确及时处理发生的典型事故案例，使标准化工作和员工“一岗多能”工作有效对接。

三是编制业务流程手册，规范基础工作台帐。各职能部室根据各自业务范围，按照程序化、模式化、规范化和科学合理的要求，对每个岗位、每一项业务制定了工作流程和工作标准，根据工作开展的需要，对本部室的业务职能、工作职责和工作标准进行修改完善。进一步规范了各职能部室的业务行为，明确了工作职能，理顺并精简了办事程序，提高了工作效率，使公司管理工作取得了明显进步。基础工作台帐是企业基础管理工作的组成部分，对企业的管理具有重要的作用。按照现代化企业管理的要求，各单位对使用的基础工作台帐实施规范化管理，本着精简、科学、准确、节俭的原则，将公司九个生产单位672个台帐精简压缩到521个，进一步提高了工作效率，促进了各工作环节的顺畅管理。

四是强化员工文明行为养成，企业形象进一步提升。公司始终坚持落实员工文明行为准则、实施定置化管理、推进准军事化职业行为管理、推行6S行为规范管理等标准化分项文化，提高员工文明素养，培育员工文明行为习惯，不断提升企业文明形象。五是员工幸福指数不断提升，营造和谐企业、以人为本的文化氛围。公司成立以来，为了给员工营造良好的工作和生活环境，连续投入多项资金用于基础设施建设。为各基层单位配备了员工之家的健身器材和急救药品，专门用于培训的电脑、幻灯教学设备；为员工多功能活动厅配备更新了书籍，并将羽毛球球场的地面改为塑胶场地；食堂实行规范自助式管理，为员工提供了良好的就餐环境；为了方便员工上下班，开设了从居住地到厂区的专线班车；加强职业病的防治，按照要求定期组织员工的专项体检等等，真正将解决员工的后顾之忧。

以特色文化为引领，探索完善煤化工发展模式

一是煤化工安全管理模式。在完善巡更巡检系统的基础上，以重大危险源管理为重点，积极筹备动态安全预警评价系统，通过“系统抓，抓系统”的方式，逐步理顺安全工作流程，实现对人、机、物、环全方位、全过程、多层次的管理控制，使其达到安全和谐状态，最终实现企业本质安全型。

二是循环发展模式。按照“减量化、再利用、资源化”的循环经济理念，引入先进工艺技术，通过实施节能降耗、增效改造等技改项目，进一步优化生产系统，提高生产运行质量，实现风、水、电、汽等能源介质的综合平衡利用。

三是非核心技术一体化外包模式。从公司生产、安全和设备检修的需要出发，进一步健全完善非核心技术一体化外包管理制度，以设备点检定修制为载体，使其更好地融入公司的生产管理。提高外委队伍设备检修维护水平，进而提高公司设备管理水平，进一步提升企业的核心竞争力。

四是绿色环保模式。以废水、废渣、废气综合利用为重点，提高干熄焦、污水深度处理、中水回用等节能减排项目的运行效率，进一步提高各种能源介质的利用率，资源利用、消耗和污染物排放等指标赶超先进水平，生态环境质量持续提高，可再生能源利用比重显著上升，达到同行业先进水平。

五是人才引进培养模式。企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，实施“人才强企”战略，通过建立系统的人才培养、选用、奖惩、晋升、淘汰和激励机制，形成企业人才培养基地和储备库，为公司乃至开滦集团公司煤化工产业发展源源不断输送高素质人才。

六是品牌管理模式。通过创产品品牌来树立企业品牌。在保证产品质量的基础上，通过营造通畅的销售环境，创建便捷的销售程序，施行严谨的现场管理等措施，为客户提供良好的售中和售后服务。依靠提升管理水平和质量控制能力，提高员工队伍素质等手段，打造企业品牌，增强品牌价值对客户的吸引力，进一步提高公司的社会影响力。

七是分厂制管理模式。在现有组织框架的基础上，进行管理机制、组织机构等方面的调整，进一步界定职责权限，扩大公司内部实行分厂制管理的范围，尝试下放分厂在外委队伍选择和管理、设备及备品备件采购决定权等权利，在保证公司安全、生产、经营稳定的前提下，稳步推进分厂制管理过渡，最终实现科学、合理、高效、规范的分厂制运作。

八是供应链管理模式。供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。供应链管理运作要以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力，对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进，提高整个供应链各环节的协同反应能力，通过物资共储、发展第三方物流、强化信息共享，降低采购、库存、运输等环节的物流成本。

九是“一岗两责、双向交融”的党建模式。按照公司精简高效的原则，公司党支部书记一律采用兼职化设置，车间主任、分厂厂长既是行政负责人，又是党支部书记。在实际工作中，做到了把党支部工作与生产经营同规划、同布置、同检查、同考核、同总结，把管人、管事、管思想有机地统一起来，把行政工作与党务工作融为一体，统筹设计，有序推进。在融入生产经营、融入示范型企业建设中彰显党组织的价值。