浅谈商业银行如何让新员工顺利上岗

2012-03-30王春燕

东南大学学报(哲学社会科学版) 2012年1期

关键词：上岗应聘者职位

王春燕

（中国建设银行江苏省分行，江苏南京210096）

浅谈商业银行如何让新员工顺利上岗

王春燕

（中国建设银行江苏省分行，江苏南京210096）

如何让新员工顺利上岗，成功的招聘是新员工顺利上岗的前提，上岗引导制度是新员工顺利上岗的基础，岗前培训是新员工顺利上岗的保证，富有挑战性的工作是新员工顺利上岗的催化剂，多岗位学习是新员工顺利上岗的加速器。

商业银行；员工培训；岗位学习

近年来，随着金融开放程度的深化、金融创新的加快和商业银行相继上市，银行业的竞争也日趋激烈。作为对知识、服务和技能等综合素质能力有很高要求的行业，商业银行间在客户、产品、渠道等各方面的竞争归根结底是人力资源的竞争。竞争的结果，表现在银行业从业人员的流动性逐年大幅提升。如何补充“新鲜血液”，并让其顺利、快速融入组织集体，成为各商业银行在人力资源管理方面面临的重要课题。

一、成功的招聘是新员工顺利上岗的前提

目前，商业银行引入新员工主要采取校园招聘方式。学生经过多年的专业学习，形成一定的价值观，对工作选择有了自己的初步设想，但这些设想往往并不坚定，容易受到社会、经济、政治、文化和家庭环境的影响，使得大多数学生在对出现的就业机会进行选择时，产生投机心理，抱着“先占位置，再图发展”的思想，不认真根据自身情况和职业要求进行匹配，给以后的职业生涯规划增添障碍。

招聘阶段是员工职业生涯管理的起点。成功的招聘，可以有效的避免之后因员工与工作不适应而造成人力资源成本的提高和浪费。结合商业银行的实际特点，下文对校园招聘进行了初步流程设计。

在招聘开始前，人力资源部门应当梳理拟招聘职位和拟招聘人数，并对照拟招聘职位的胜任能力模型和岗位说明书，明确职位条件和职位类型。招聘过程中，招聘经理首先组织应聘人员观看银行的工作环境和工作内容的影像资料。并采取开诚布公的原则，通过职位描述和分析，客观、真实地介绍银行的情况，让应聘者真实地了解就职后个人在银行中可能的职业发展道路，给应聘者自我评估和选择的过程。接着，对选择继续应聘的人员，考察其相貌、身高、学历、专业、计算机及外语水平等素质条件；基本符合职位条件的，再通过问卷答题、人格测量、心理测试等标准化测试手段，初步评估判断应聘者人生观、价值观、道德修养、人格特征、心理状态、逻辑思维能力及就业动机等；然后，对再次通过筛选的应聘者，通过职业性向测量、情境测试和深入面谈，了解其语言表达能力、沟通能力，以及对劳动条件、报酬、职业声望等职业要素的要求等，并基本判定应聘者是属于现实型、研究型、艺术型、社会型、事业型、常规型或哪几种性向之组合的职业性向；最终，将应聘者与拟招聘空缺职位的职位条件和职位类型进行匹配度综合评估，决定是否录用应聘者。对于成功的应聘者，将招聘全过程记录形成书面档案，作为员工加入银行后职业生涯管理的基础。

二、上岗引导制度是新员工顺利上岗的基础

新员工上岗引导指给新员工提供有关银行的基本背景，包括：工资如何发放和增加，怎样获得相应证件，工作时间，与谁同事，企业背景、愿景、文化等等。这些信息对员工做好本职工作是必须的，是新员工组织化的一个重要组成部分。新员工组织化是向新员工灌输组织及其所在部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等。

上岗引导活动由专家介绍银行的基本情况，组织发展的历史、现状，组织发展的宗旨、任务目标等；进行遵守劳动纪律和遵纪守法的教育；明确组织对员工的要求；进行敬业和发扬企业优良传统教育；明确组织对员工的要求；进行敬业和发扬企业优良传统教育，培养员工对组织的归属感等。然后将员工分配到一定岗位并介绍给他的新主管，由这些主管们来继续进行上岗引导，包括讲解新工作的性质，将新员工介绍给他的新同事，让新员工熟悉工作场所，对新员工灌输组织文化，帮助新员工接受组织正确的价值观。

三、岗前培训是新员工顺利上岗的保证

新员工在入职初期，目前传统的做法是先对其进行封闭的岗前培训，但是由于新员工对履职岗位缺乏感性认知，往往导致培训虽面面俱到、但蜻蜓点水，与实际工作相脱节，远远达不到预期效果。其实，这一时期是对企业文化，银行产品的磨合期，除了做为银行业必修课的《职业操守》和《行为规范》以外，应当对低起点操作型岗位员工进行业务观摩、文化灌输；对高起点管理型岗位员工做足文化认同工作，激发其对银行的归属感。工作一段时间后，再根据其职业发展意向进行理论联系实际的履岗能力培训，将起到事半功倍的效果。

而履岗能力培训应当跟随时代发展，在点钞、翻打传票、反假币等传统科目基础上，增加客户营销、反洗钱、手语、商务礼仪等新课程。在培训方式上也可以灵活采用角色扮演、情景演练、无主题讨论、分组对抗等形式，以追求最佳培训效果。

四、富有挑战性的工作是新员工顺利上岗的催化剂

分配给新员工一项富有挑战性的工作，帮助新员工学会如何工作，并对其潜质进行考察和测评，根据新员工的工作表现、潜能，对其职业生涯发展做到心中有数。但最初的工作所具有的挑战性必须有一定的适用性，因为一旦工作责任超出新员工能力过多的话，往往不能激发新员工的潜能，使其找不到今后工作的定位，无法确立职业规划方向，而是使新员工增加挫折感，对今后工作不利，并且会增加组织的人力资源成本。

上级的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工就干得越好，也就是心理学意义上的“皮格马利翁效应”。不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里，这样员工势必表现不良。相反，在一位新员工开始探索性工作的第一年中，应当为他找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。组织还应当采取步骤，加强新员工对他们自己的职业生涯规划和开发活动的参与，使员工形成较为现实的职业目标。