企业综合计划价值分析及提升措施

2012-03-29黄健

锻压装备与制造技术 2012年6期

黄健

（山东泰山抽水蓄能电站有限责任公司，山东泰安 271000）

1 前言

近年来，根据国家电网公司“四化”工作部署，抽水蓄能电站企业主动加强内部管理，普遍建立了以综合计划管理为龙头，以全面预算为核心，以安全生产为基础，以科技进步为动力的标准化、专业化、精益化管理体系和运作机制，企业管理水平实现了持续提升。随着国家电网公司“三集五大”体系建设的深入推进，以及以EVA为核心的绩效评价的全面实施，为国网公司系统所属的抽水蓄能电站企业强化管理，狠抓效益指明了方向，同时也提出了新的课题。抽水蓄能电站企业迫切需要积极适应新的要求和变化，以进一步强化综合计划管理为突破口，全面协调统筹企业运营各方要素，实现企业又好又快发展。

企业于2009年全面启动综合计划管理工作，成立了生产经营管理委员会，负责审定、批准、管理企业综合计划工作。建立并完善了激励约束机制，充分调动了企业员工参与综合计划执行的积极性。在一个完整的综合计划实施周期过程中，按照上级公司的统一要求，较好把握了编制、执行、调整、考核、总结的过程控制，综合计划在月度、季度、年度的总结分析方面，与企业经济活动分析和统计工作相衔接，企业实现了三维立体式的经营管理格局。

2 综合计划价值分析

（1）统筹企业生产经营。综合计划管理实施后，企业的生产、经营等各项专项计划和要素统一纳入一个有机体系进行管控，避免了漏项和要素之间不衔接、不协调情况的发生。从宏观角度讲，企业管理更加系统化、更具全局性。

（2）动态监控企业运营。综合计划管理与预算管理有机衔接、与项目管理有效融合，使各专项计划从资金、进度、时间、结算、转资等各方面更加具有动态可控和反映精准等特点。同时，综合计划管理可以超前预警，提示有关部门及时采取纠偏措施，确保企业生产经营工作按照既定计划稳步推进和完成。从微观角度讲，企业管理更加精益化、更具前瞻性。

（3）有力提升管理素质。综合计划的有效执行，使员工队伍管理视野放大，各种知识相互汇集。生产人员学习财务法律知识，财务人员了解生产专业工作，管理人员掌握企业运营方法，综合计划管理在专业“碰撞”中赢得理解，在部门有力协调中实现推进。员工的经营意识和计划观念实现了质的飞跃，综合计划管理工作在提升员工素质的过程中得到了落实。从员工培养角度讲，企业管理更加集约化、更具复合型。

（4）铺垫信息系统应用。综合计划管理是一个主线分明、条块清晰的管理系统，伴随它的应用所固化的企业运作流程、部门权责以及员工观念，为ERP、SAP等信息化平台的应用奠定了思想基础和业务基础。同时，这些信息化平台与综合计划管理既有内在联系又相互辉映，协同发挥管理作用。从这个角度讲，企业管理更加科技化、更具创新性。

3 存在的不足

（1）成本、利润、时间三者之间不相匹配。受检修批次和招标安排等因素影响，综合计划执行进度滞后，成本进入缓慢，利润虚高明显，年底结算集中现象突出，造成年底预算调整和下年度计划、预算安排缺乏及时、准确的依据。

（2）事前、事中、事后三者之间不相衔接。受企业人员少、任务重等因素影响，单一专项计划和项目的实施存在管理脱节现象。计划和项目启动前的准备工作不充分，市场调研不全面，边想边干、边干边想的个例有所发生；事中控制基本到位，但实际进度滞后计划要求较为明显；事后工作尚未按照程序化、标准化进行作业，迟办、缓办、漏办情况偶有发生。

4 措施建议

（1）加强企业战略与综合计划的衔接。企业战略具有长期性、前瞻性、全局性等特点，是企业可持续发展的重要保证。对于已经建成投产的抽水蓄能电站企业，也应在上级管理公司的整体战略的布局下，制定和细化企业自身的中长期发展战略，并注重定期滚动修编。以战略规划为指导，以项目储备为载体，综合计划的编制和执行将更加有序和科学，专项计划的年度衔接以及项目储备、实施将更加具有延续性和针对性。

（2）加强专业管理与综合计划的衔接。企业其他专业管理与综合计划管理之间相互联系又相互影响。从某种角度而言，综合计划受制于其他管理。科学有效的专业管理，将促进综合计划的执行；反之，将影响其正常进行和完成。对于抽水蓄能电站企业而言，这些专业管理主要是指与生产、工程等相关的计划和项目。建议借鉴全寿命周期管理理论和流程再造理论，将这些计划和项目从酝酿－调研－初步确定－研究确定－进入项目库－适时上报－批准－招标准备－招标－组织实施－完工－结算－支付质保金等，逐一进行分解，落实时间、任务、责任人要求，绘制工作进度图。有关节点应早准备、早落实，节点之间需协同把握，管控好进度节点并认真执行，只有这样，综合计划管理才可能可控、在控。

（3）加强企业全年生产经营的科学布局。针对目前可控费用与时间进度不相匹配的现实问题，应总览抽水蓄能电站企业年度生产经营全局，从合同入手，以检修、技改、科技费用为成本主线，以其他成本为辅，对固定的项目合同从签订时间到付款方式再到启动时间进行有针对性的干预，尽最大努力使各项费用有序进入成本，使成本与利润合理匹配，避免经营成果大起大落。

（4）加强企业综合计划管控机制的完善。一是抓好综合计划考核机制动态调整，加强与人力资源管理中的绩效管理的衔接，针对企业不同时期和综合计划推行的成熟度，动态设置综合计划考核指标，并将其执行情况与部门业绩考核、员工薪点工资建立内在联系。二是抓好综合计划与财务、ERP、合同管理系统等之间的协同衔接，多维度发挥各类管控平台的互补作用。三是抓好综合计划、统计、经济活动分析的成果应用，发挥数据的最大效用，加强数据反映情况的落实，避免数据停留在纸面情况的发生。