论团队领导力的开发

乔 雪

（东华大学 人文学院，上海 201620）

一、领导力存在于团队成员中

在学术界，领导力一直是国内外管理学界研究领域关注的焦点之一，中外学者对此各有独特的说法。比如，德鲁克认为，“领导力就是愿景。”的确，很难想象没有愿景的各种组织，如何共同创造新现实。北京国际城市发展研究院院长连玉明在其《学习型领导》中强调，“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”［1］美国领导力研究专家詹姆斯和巴里在其所著的畅销书《领导力的真理》中指出：领导就是要带领其他人走进他们从未走过的地方。而所谓的领导力则是指一种能够激发团队成员的热情与想象力、引导团队成员全力以赴去完成组织成长目标的能力。［2］

从中外学者对领导力的理解中，我们不难发现关乎领导力的三个关键词——领导者与其他人（下属）、影响、组织成长目标，将这三个关键词串联起来，我们就可以将领导力简单地概括为：领导力就是促使领导者与其他人（下属）通过相互影响而实现组织成长目标的一种能力。根据领导者是个人还是团队，可将领导力划分为个体领导力和团队领导力。对近年发表在各种期刊上与领导力问题相关的文献进行分析，可发现国内对领导力问题的研究，主要集中在个体领导力上面，很少从团队的角度研究整个团队的领导力。个体领导力主要偏向于个体领导特质研究，个体领导风格、行为及其效能研究；而团队领导力是一种合力，它强调领导力存在于团队成员身上，并且团队中的每一个人都有责任致力于发挥自己的领导力，共同促进团队目标的实现。

东华大学人文科学研究所所长贺善侃在《解读和谐社会领导力》一书中指出：“领导与被领导的相互影响是领导力的核心。这一观点至少说明以下两点：其一，领导力不是单方面存在于领导者身上，对领导力的开发不能单纯着眼于领导者。其二，领导力是一种情景性的力量。对领导力的分析离不开对领导者与被领导者共同构成的情景的分析。”［3］由此可见，领导力不是指地位，不是指权力，也不是指领导者个人的能力，而是存在于领导者和被领导者之间一种互动的积极的影响力。在团队中，领导力不是只与团队领导者有关，而是存在于团队成员中。

美国领导力研究专家约翰·加德纳在《论领导力》一书中指出：“除了那些在不同层次被称做领导的人外，在每个重要组织或社团中都有许许多多的成员，他们为了团体利益，本能地分担着领导者的职责。实际上，被领导力研究领域忽视了的这些人，对其领导者和团体是至关重要的。”［4］其实，在当今每个团队的领导者身边，不少团队成员都具有领导力，并且能够影响身边的每一个人，只是或许他们并没有走上领导的职位，或者根本没被当作团队领导者。

据此，我们可把团队领导力定义为：团队所有成员发挥自己的领导力以实现团队共同的目标，并且为工作的成败共担责任。本定义强调：第一，团队领导力强调团队所有成员的领导力，而不单单是领导者个体的领导力。这种合力在领导者与团队成员相互作用中促使团队的潜力爆发出来，成为推动团队前进的能量。第二，它强调目的是实现团队共同的目标。必须保证团队共同的目标符合当今社会的伦理准则、符合团队的价值观。每个成员都应该朝着团队共同的目标而努力，不能偏离方向。第三，团队每个成员都必须对工作的成败承担责任。具体包括：在团队内部，应提倡参与、分享式的领导风格，注重多种沟通手段，包括言语与非言语的，在团队运作的流程和产生结果方面都努力发挥自己的影响，在思考以及决策时使自己具备能力、权力去承担责任和起推动作用。

总之，团队领导力是成员之间互相映衬、互相帮补和共同交互的结果。重要的是，这些拥有领导力的每一个成员改变了团队成员的动机和竞争能力，推动团队实现新的变革，使得团队更有能力去实现未来的目标，创造了其他类型组织难以模仿的独特竞争优势，因此它不失为现代管理团队理应发展的一项核心能力。

二、团队是领导力开发的基础

既然团队领导力是一种不同于个体领导力的合力，而领导力又是存在于团队中的每一个成员身上，那么团队领导力的开发就不仅仅只是针对团队中某一个成员的领导力的开发，而应该是针对团队中每一个成员的自我领导力的开发，也即，团队是领导力开发的基础。

自我领导和超级领导理论作为当代领导理论的最新发展成果之一，可视为着眼于团队领导力的理论成果。20世纪80年代以来，随着社会结构发生的巨大变化、社会成员受教育程度的普遍提高以及信息技术的飞速发展，传统的官僚组织模式和领导方式受到挑战，被领导者在领导活动中的作用越来越凸显，重视团队成员作用的领导替代理论和自我领导理论应运而生。

克尔和杰米耶提出的领导替代理论将环境变量分为两类：替代因素和抵消因素。替代因素涉及下属的一些特点，诸如：对自身职责的清楚了解、有较强的工作动力和责任心、素质高能力强、对工作满意度高、工作的结构化程度高即规章制度明确致使工作程序化、常规化；凡此种种，无不使领导行为变得多余和不重要，无需领导者时时处处指手画脚，无需领导者“管头管脚”、全过程施控，或手把手指导。当下属的能力成熟到一定程度，足以自我激励、自我管理时，过多的领导反而适得其反。［5］因此，以开发团队成员的领导力为宗旨的自我领导和超级领导理论应运而生。

所谓“自我领导”，顾名思义，就是自己领导自己，即下属如果有了自我控制的能力，就能够以一种负责任的方式迎接挑战。根据管理学家的定义，自我领导是一个注重发挥自我影响的行为和想法的策略集合。自我领导理论的提出，是以对被领导者的充分信任为基础的。自我领导是团队领导力开发的精髓，在团队中，需要让每一位成员接受“自我领导”这一理念，这要求每一位成员都了解团队目标及自身任务的性质，从而能在任何情况下都知道应该怎么做。尤其在遇到问题时，能采取积极的反应，而不是敷衍塞责；在个人利益与团队利益相冲突时，能充分自律，使个人利益服从团体利益。

理解自我领导是理解超级领导的关键一步，因为对下属的所有控制最终要靠下属的自我影响起作用。无论控制从何而来，其效果仍然依赖于这些控制在多大程度上能被下属接受和转化。

所谓“超级领导”，就是领导者发动下属自己领导他们自己的新型领导方式。超级领导适用于那些有责任领导他人的管理者。超级领导要通过一系列程序带领下属领导他们自己。这些程序包括：（1）在开始时进行示范；（2）引导下属参与；（3）逐渐发展自我领导。超级领导者是促使下属转向自我领导的关键，使下属从依赖型向独立性转变。团队领导者可先找出具有领导潜质的人，通过引导、分权、授权等方式，使之具备自我领导的能力。这样层层推进，就能将自我领导能力渗透到整个团队。我们要注意的是，绝非只是让某些具有领导潜质的成员获得自我领导能力，而是要让团队每一位成员都具备这种能力。要想使团队工作富有成效，必须让团队成员学会领导自己，要对他们说：“这是你份内的事，别来找我。”

当然，自我领导和超级领导的理论并非简单地反对领导、取消领导，而是认为，由于下属的成熟和自我独立意识的增强，领导者要注意引领、指导、帮助、服务，这正是领导的实质。由此看来，团队是领导力开发的基础，开发团队领导力的实质在于提升团队中每一位成员的自我领导力。这就是说，团队领导者应该将它的所有团队成员培养成领导者，至少是自我领导者。

再严格、再精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而在建立了“自我领导”文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队文化。这种高度的自主性和自发性带来了行为的充分自律。一个优秀的团队必然是一个多元化共同发展的团队、一个集思广益的团队、一个善于整合所有资源并谋求效益最大化的团队。因此，任何一个团队成员都有可能在最关键的时候发挥支撑团队的力量，起到自己关键的作用。落实团队领导力是构建一个高效团队的关键因素。

三、团队领导力开发的途径

在知识经济时代，每一位团队成员都是潜在的领导者，而领导力是可以进行学习和开发的。在大多数团队中，开发个人的领导力，行为方式多种多样，但个体领导力的简单相加并非就是团体领导力，团体领导力需要一种有别于个体领导力的开发手段。试图培养团队每一个成员的自我领导力是团队领导力开发的核心要素。本文试图从领导者角色、领导目标和领导方式三个方面来阐述团队领导力开发的具体途径。

1．领导者角色创新：从发号施令者变为团队追随者和引领者

领导者角色创新是团队领导力开发的第一步，作为团队领导者，要明确自己的角色正逐渐从发号施令者向团队追随者、引领者、支持者和服务者等角色转变，同时，团队领导者管理团队的压力也相应降低。在这样的团队中，领导权力被分散化，领导责任和领导机会被分散化，领导作用也被分散化。领导者可以发挥领导作用，被领导者也可以发挥领导作用，每一个人都可对团队发挥或强或弱的积极作用和影响力，从而成为实质上的领导者。一个团队领导者，应该把自己看作团队中的普通一员，应该认识到，自己所从事的工作别人并非不能做；一个普通团队成员，则应该认识到，尽管自己也许目前还不是领导者，但自己仍然可以在团队中发挥自己的影响力，从而发挥真正的领导作用。

美国组织行为专家道格拉斯·K·史密斯（Douglas K．Smith）认为，在21世纪的组织中，如果要在领导方面取得成功，所有的领导者都必须学会一种新的技能，那就是追随——追随我们的想象力和目标，追随我们为迈向目标而制定的管理原则，追随所有那些将使组织理想实现的人们。他认为，追随，正是一种“保持领先”的方式。团队追随者，首先体现在团队领导者的领导目标应符合团队价值观，也就是所谓的顺民意、得民心。作为一个领导者，要了解和重视他人的价值观，并迎合团队的主流价值取向。简言之，即弄清大家想要什么，并设法使其得到满足。其次，团队领导者应该学会追随团队，带领整体前进；追随他人，向他人学习。

团队引领者，主要体现于三个方面：“跟我来”、“看我的”和“一起干”。［6］“跟我来”强调领导者令人信服的远见卓识。他的任务就是告诉团队成员们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”就像一支强心针，能使团队士气大振，并凝成一股强大的冲击力。“看我的”强调领导者令人信服的表率作用。领导者应该教给团队成员的是行为原则，即面对不同问题时的正确反应。例如，在面对困难时，应该退避三舍还是迎难而上？在面对风险时，应该逃之夭夭还是勇于挑战？在面对失败时，应该互相推诿还是勇于承担？诸如此类。很多团队领导者在关键时刻丧失领导力的原因就是：要求团队成员“照我说的去做”，而不是“照我做的去做”。事实上，任何一个团队领导者的行为，都会影响到他的团队成员。团队成员会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。“一起干”强调的是团队领导者令人信服的精神力量。当领导者将自己视为团队中的一员，主动关怀团队成员，与他们交谈并调动他们的积极性的时候，领导者与团队成员的关系也开始步入良性循环的轨道。这对于团队领导力的开发无疑有着巨大的推动作用。

2．领导目标创新：从单纯完成任务变为开发团队潜力

领导目标创新可视为团队领导力开发的核心要素。团队领导力开发的本质就在于提升团队每一位成员的自我领导力，而开发团队潜力的领导目标正是开发团队成员自我领导力的具体体现。开发团队潜力意味着：它一反传统那种把团队成员单纯当作下属的做法，而主张把他们都当成富有主动精神和责任感的“准领导者”甚至是“实际领导者”，让他们全方位发挥作用，以领导的角色和方式致力于推进整个组织的共同事业，共同完成任务，以实现团队目标。这里强调的是，开发每一位团队成员的自我领导力、调动每一位团队成员的积极性，以让他们主动地参与团队工作，自觉地分担压力和困难，而不是被动地单纯完成团队分配的任务。

身为一个团队领导者，最有价值的工作不是为团队成员解决问题，而是为他们创造一个让他们能为自己的表现负责的环境，从而开发每一位成员的自我领导力。灵活授权是一个最基本的途径。随着团队的建设和发展，团队领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与团队的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。把权力下放到团队的每个成员身上，让他们积极地去为团队服务。灵活授权显示了领导者对团队成员的信任，也给了团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神的体现。要积极地引导团队成员调整心态，准确进行角色定位和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。每个人都有实现自我价值的愿望，富于挑战性的任务可以使他们不断拓展自己的知识技能，发掘个人的创造潜力。要让队员感受到，每一项工作的成功，不仅是领导者的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。“完美的个体”是不存在的，但建设一支“完美的团队”却是完全可能的。

3．领导方式创新：从刚性领导方式变为柔性领导方式

良好和谐的团队成员关系是团队领导力开发不可或缺的一个因素，它有助于团队成员形成自我领导、自我服从的观念，也有助于增强团队的凝聚力。而柔性领导方式正是致力于帮助团队领导者与团队成员建立开放、平等、信任、动态的关系以及和谐的团队氛围。柔性领导方式的一个基本特征是通过沟通、协调、激励来实现下属内心的服从和认同，从而使其在自觉自愿的状态下主动发挥人们潜在的积极性。在这种方法应用于团队的实施过程中，团队领导者不是依靠咄咄逼人的官气、以权压人的强迫命令来迫使团队成员畏惧无奈地应付工作，而是依靠其非权力影响力来实现平等、理解、尊重基础上的心灵感召和互动。团队成员所感受到的不是被领导，而是自愿接受别人的领导，也就是我们上面提到的自我领导、自我服从。柔性领导的互动性，是团队领导者与团队成员的高度融合和统一。柔性领导的互动性特征一旦发生作用，团队成员就不再是被动地接受领导，而是成为真理的宣传员和行动的示范者。团队领导者要善于在普遍关照下进行个别的关怀和激励、个别的指导，把“自觉自愿”的种子根植于每个人的心中。

具体说来，应从三个方面进行改变。一是建立合理、协调的权力运转体系。在刚性领导方式下，团队领导者过分集权，容易抹杀团队成员的积极性，而柔性领导要求团队领导者改变过去权力垄断的状态，它要求团队领导者尊重成员、依靠成员、挖掘成员的领导力，而不是高高在上、包办一切；二是提高团队领导者素质，更新领导理念。柔性领导方式突出领导者的影响力，强调领导者与被领导者之间的平等沟通，柔性领导方式要求团队领导者改变居高临下的领导方式，改变“官本位”、“权本位”的领导理念，确立“以人为本”的领导理念，突出责任、服务和协调的领导理念；三是集体领导方式的强化。在柔性领导方式下，领导力不是集中在某个人的身上，整个团队也不是集中控制在某个人的手中，而是依靠团队的力量，依靠大家的努力，团队领导者只是一个引路人、教练、啦啦队队长。因此，柔性领导必然是一种集体领导。这里所说的集体，不光指领导班子，更是指整个团队。

［1］连玉明．学习型领导［M］．北京：中国时代经济出版社，2005：25．

［2］（美）詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳．领导力的真理［M］．北京：电子工业出版社，2011：12．

［3］贺善侃．解读和谐社会领导力［M］．上海：上海人民出版社，2009：22－23，168．

［4］（美）约翰·加德纳．论领导力［M］．北京：中信出版社，2007：XⅦ．

［5］朱立言．行政领导学［M］．北京：中国人民大学出版社，2002：113，114．

［6］崔鸿燊．领导的力量［M］．北京：企业管理出版社，2001：6．