集团化施工企业项目管理在重庆公租房项目中的运用

欧阳光，,葛 勇，黄 宾

（1重庆大学土木工程学院，重庆400045；2重庆建工集团总承包公司，重庆401122；3重庆市开县城乡建设委员会，重庆400450；4宜宾市建设工程质量安全监督站，宜宾644000）

集团化施工企业项目管理在重庆公租房项目中的运用

欧阳光1，2,葛 勇3，黄 宾4

（1重庆大学土木工程学院，重庆400045；2重庆建工集团总承包公司，重庆401122；3重庆市开县城乡建设委员会，重庆400450；4宜宾市建设工程质量安全监督站，宜宾644000）

项目管理是有关工程技术、管理等方面的综合学科，虽然目前施工企业有着比较成熟的管理经验和管理方式，但是这些经验和理论对于大型的集团化施工企业来说，存在着诸多不适应。该文通过对管理理论的研究以及传统管理模式的探讨，研究了集团化管理在大型施工企业中的应用，以重庆公租房项目为对象，提出了在大集团运作模式下集中管控的思路和相应的管理模式，以实现企业集团管理规范化、整体效益最大化。

三级项目管理模式；集权式两级项目管理；大项目经理部；重庆公租房

0 引言

“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜。”为解决低收入人群的住房问题，国家相继出台了保障性的住房政策，要求各地切实加强廉租房、经济适用房及公租房的建设，确保低收入人群“居者有其房”。

为响应国家政策，重庆市提出了“高端有市场，中端有约束，低端有保障”的住房政策。针对低端保障，重庆市正式出台了“公租房”的建设模式，在“十二五”期间，3年内将建设4000万m2的公租房，以解决200万贫困及低收入群体的住房问题[1]。

传统的项目管理模式在重庆“公租房”的运用存在很大的局限性。文章将以重庆“公租房”项目为对象，研究集团化施工企业的施工项目管理。

1 传统管理模式在集团化施工企业中存在的问题

中国建筑业的发展，历经了从粗放型管理到规范化管理的发展历程。随着技术管理水平的不断提升，施工企业通过对项目管理模式的不断总结和探索，实现了从经验管理到科学管理的转变，不同的项目管理模式也应运而生。

1.1 三级项目管理模式

目前，国内的大型集团化施工企业，许多是由国有企业通过经济体制转型而组建的集团化公司，通常工程由集团公司出面承接并实施全面管理，项目实施由下属子公司按片区施工，进而形成了由集团公司、子公司和工程队组成的三级项目管理模式。

在计划经济年代和改革开放的初、中期，传统的三级项目管理模式发挥了积极的作用，但随着技术设备的不断更新、工程建设规模的不断扩大、工程建设周期的缩短，已暴露出许多问题，存在诸多弊端[2]：

（1）集团公司、子公司和工程队等三级项目管理层，各自建立了自己的管理部门，由于工作性质相似，通常部门设置重复，管理部门和人员臃肿。

（2）三级项目管理层建立了各自的管理部门，难以形成统一口径并统一行动；各级管理部门功能重叠，由于各自利益考虑，独自行动，不能一致对外，办事效率低下。

（3）三级项目管理在实施过程中，由于责任清而不清、关系明而不明、权益分而不分，当遇到实际的挫折和困难时，各级管理层逃避责任，相互推诿。

（4）由于不同的利益点，三级管理层的本位主义严重，大局意识淡薄，甚至相互隐瞒，信息交流不透明，各自为政，形成“藩镇割据”的局面，集团作战的整体优势难以体现。

1.2 集权式两级项目管理

在总结了三级项目管理的不足之处后，很多集团化施工企业采取了集权式两级项目管理，即去掉了工程队这一级，形成了由集团公司、子公司组成的两级管理模式，同时集团公司加强了对子公司项目部的统一管理，彰显集团作战的整体优势，协调子公司一致对外，大宗材料设备由集团公司统一供应。

但是，集权式两级项目管理模式在集团化施工项目中也存在不足[3]：

（1）集团化施工项目一般由子公司分片区施工，施工及经济资源主要集中在子公司；子公司在投入资源的同时，肯定会考虑到自身利益，由于集团公司对项目的集权管理，经济利益受到影响，积极性受到严重挫伤。

（2）基于不同的利益点，两级项目管理层本位思想严重。集团公司强调整体统一，而子公司根据各自施工任务需要配置生产资源，相互独立，资源不能统一支配。

（3）由于利益关系不一致，成本信息不透明，两级成本控制容易产生矛盾。集团公司对子公司项目部进行目标责任成本管理，而子公司项目部故意夸大项目困难，甚至伪造支出，虚增项目成本。

（4）人事任免限制。子公司一般多是全资子公司，具有独立法人资格，项目部管理人员由子公司进行任免；集团公司原则上无权任免和调配子公司项目部人员。

（5）由于子公司项目部负责现场施工，进行施工资源的配置和调整，有着很强的成本意识；而集团公司主要强调牵头管理，未真正接触实际成本，因此成本意识不强。

2 集团化施工企业管理模式

传统的项目管理模式必须进行不断更新，与时俱进。创新集团化施工企业管理模式是企业生存的根本，已迫在眉睫。

2.1 集团化概念及特点

集团化，就是把若干单体的组织或个体集合在一起，使之发挥整体优势。集团化是企业成长壮大的体现，对于大型企业来说具有重要意义[4]。

（1）取长补短，优势互补。集团化运作，可以以下属一子公司的“优势”，弥补其他子公司的“劣势”，得到共同发展，从而提高管理效率和经济效益。

（2）集团综合竞争力的不断提升。各子公司的共同协作和努力，必然会提高整个集团的技术管理水平、创新能力、盈利水平和市场竞争力。

（3）集团化运作，涉及到子公司“共性”问题的，可以由集团统一实施，实行资源共享。比如，在材料的采购方面，集团可以统一集中招标采购，可以获得较低的价格和良好的服务；在技术研究和开发方面，可以举整个集团之力进行高难度课题的研发，进而获得质量较高的科研成果。

2.2 新型管理模式——“大项目经理部”管理模式

“大项目经理部”管理模式，是在总结了三级管理模式、集权式二级管理模式的缺陷和不足之后，通过不断总结和调整，针对工程造价数以“亿”计、社会影响大、工期紧张的工程项目，而提出的一种新的集团化施工企业的管理模式。

“大项目经理部”管理模式，即是集团公司在现场成立项目经理总部，总部设相应管理部门，下属子公司设立项目经理分部，分部隶属总部管理，由总部代表集团公司负责全面牵头管理，督促过程实施，并充分发挥各分部的积极作用；在进度、质量、安全、文明施工、形象宣传、预算管理、资金使用等方面由项目经理总部代表集团公司进行统一管理，并制定统一的原则和口径，代表集团公司和子公司的共同利益，一致对外。

这种新型的管理模式主要有如下几个特点：

（1）项目经理总部由集团公司授权，集团公司加大了项目经理总部的权限，具有人事任免权和资源调配权。

对工作能力不强，协调配合不得力的管理人员，项目经理总部有权要求分部进行撤换。

项目经理总部可对分部资源进行整体协调和配置，以满足工程实际需要。

（2）各项目经理分部既相互独立，又密切联系。

根据合同关系，建设单位针对的是集团公司，一般不会直接针对子公司。这就要求项目经理总部代表集团和子公司的利益，充当“发言人”的角色。因此，项目经理总部必须将分部组织起来，充分发挥各分部的积极作用，共同探讨和研究解决各种问题的办法，并形成统一的口径和意见，由总部代表集团公司进行对外联系和沟通，提高了工作效率，降低了办事成本。

（3）责任、权利、义务有较为明确的划分。项目经理总部以界面划分的方式将各分部的施工范围和内容进行了明确的划分，同时，对总部和各分部应承担的责任、权利和义务进行了详细的说明和阐述。在工程实施过程中，由项目经理总部组织协调，及时发现和解决问题，以避免二级管理中的责任不清和相互推诿。

（4）集团公司和子公司经济利益的一致性。对子公司费用的收取，一般按照工程总造价的百分比进行收取管理费，为获得更多的企业利润，集团公司和子公司都会注重成本的节约，并相互协调和配合，群策群力，从而提高各自的企业利润。

（5）流畅的内部管理程序和协调机制。项目经理总部制定了完善的管理程序和协调机制，特别是针对不同子公司的“工作面交接”的问题。

土建、安装、装饰由不同的子公司负责施工，工作面的交接是工作的重点。项目经理总部牵头，各子公司参与，成立了“工作面验收和交接”工作小组，负责有关“工作面”的全面协调工作，为下道工序的插入创造良好的条件。

（6）全面牵头管理，参与过程实施管理。工程开工前，由总部征求分部意见，形成统一的项目管理大纲，对涉及到全局的方案和做法进行全面部署和规划，从而形成统一的标准，用以指导整个工程的实施。

施工过程中，总部和分部共同成立检查组，加强对进度、质量、安全、文明施工等方面的管控，定期和不定期相结合，采用交叉检查的方式进行，组织全面检查，并进行统计和评分。

3 集团化项目管理在重庆公租房项目中的运用

3.1 项目概况

民心佳园公共租赁住房建设工程位于重庆市北部新区，地处童家院子立交东北角，处于奥特莱斯、机场高速与渝长高速之间，紧邻渝涪高速公路公司办公楼，交通组织压力大。该工程为重庆市首批开建的公共租赁住房建设工程。

该工程为群体建筑，住宅工程54个，地下车库7个，有小学、幼儿园、商业建筑、市政道路及双岔河排洪配套设施等。总体投资约28亿元，占地面积（红线面积）39.9万m2，净用地面积28.3万m2，总建筑面积113.4万m2。

由于征地拆迁、规划设计以及三通一平等原因，工程分二期实施。一期完成40万m2，剩余的工程由二期完成。

整个工程按高层住宅为主要划分依据，其分区划分为：高层住宅建筑10个施工区，双岔河排洪工程2个施工区，市政道路及管网工程1个施工区。高层住宅所划分的10个施工区所分范围还包括范围内相应的车库、商业用房及学校等土建项目。工程施工分部分区如图1。

图1 施工分部分区图

3.2 民心佳园集团化施工企业管理模式

集团公司设立指挥部，现场以集团公司下属总承包公司成立项目经理总部，代行集团管理权利，对各分部实施总承包管理。

集团对项目经理总部实行直管，并在人、财、物的管理上赋予项目经理总部更多的自主权，以利于项目经理总部开展管理工作的独立性和主动性。代表集团公司行使对工程实施的日常管理职能（四控、六管、一协调）。项目经理总部负责对辖区内工程的质量、进度、成本、建筑节能进行四控制，对安全施工、文明施工、环境保护与职业健康、合同、信息进行六管理和内外协调工作。

项目经理总部设立工程部、合同预算部、物资供应部和综合部，对各具体承担工程建设的施工项目部进行有效管理，组织结构图如图2所示。

各分部实行项目经理负责制。各分部设分部项目经理、技术负责人、质检员、安全员、材料员等。施工项目部接受项目经理总部的管理，对各施工区的工程质量、进度、成本、安全文明施工、环境保护等负直接责任。施工项目部一般下辖土建、水电安装等施工队伍，设立5个职能部门，即：工程施工技术部、质量安全部、材设部、劳资财务部、办公室，共同组成施工管理层。

3.3 项目控制目标

3.3.1 进度控制目标

片区项目总体竣工目标：2011年3月底一期全部完成，2011年4月份交房40万m2；二期分批完成，2011年12月份开始陆续交房。

3.3.2 质量控制目标

片区内所有单位工程按照现行质量验收标准一次性验收合格，各施工区至少有一个工程达到优质结构工程。

3.3.3 安全文明施工管理目标

片区内各工程无死亡事故，无重伤事故，轻伤事故控制在0.1%内，各施工区达到重庆市建筑安全文明施工工地要求。

4 结论

重庆民心佳园公租房工程体量大、工期短、任务重。在引入新型的集团化施工企业项目管理模式——“大项目经理部”进行规范管理后，工程的进度、质量、安全文明施工等方面均处于受控状态，并达到了预期目标。

进度上，按期交房，确保了重庆市首批公租房租赁户的及时入住；质量上，结构安全可靠，获得了重庆市“优质结构工程奖”；安全文明施工上，管控有力，获得了重庆市“安全文明工地”和国家“AAA级标准化工地”的荣誉称号。

图2 民心佳园项目组织机构模式图

[1]刘玉峰，张琦.对公租房建设中政府监督管理的研究——以重庆某公租房项目为例[J].建筑经济，2011(7):78-81.

[2]杨小平.集团施工企业项目管理模式的思考[J].四川建筑，2007，27（4）:212-213.

[3]熊春友.特高压远距离输电线路工程项目管理实践研究[D].北京：华北电力大学，2010.

责任编辑:李 红

Application of Project Management of Collective Construction Enterprise to Chongqing Public Rental Housing

Project management is a comprehensive course of engineering and management.Although there are some comparatively mature management experience and manage modes in nowadays construction enterprise,the experience and modes are sometimes unapplicable.Based on the research on management theory and discussion on traditional management modes,the authors study the application of collective management to Large-scale construction enterprise and,based on Chongqing public rental housing,propose the idea of collective management under large group operation mode and relevant management mode in hope of regulating group management and maximizing overall interests.

three-tier project management mode;centralized two-tier project management;management Department of large project;Chongqing Public Rental Housing

TU712

A

1671-9107（2012）07-0049-03

10.3969／j.issn.1671-9107.2012.07.049

2012-05-14

欧阳光（1979-），男，重庆开县人，硕士研究生，工程师，一级注册建造师，主要从事建筑工程项目管理。

葛勇（1968-），男，重庆云阳人，博士，高级工程师，主要从事建筑工程振动研究及工程项目管理。