民营医疗机构发展的瓶颈和对策分析—— 以某地级市为例

张 引，卢重秋

（遵义医学院，贵州 遵义 563003）

2009年新医改方案明确指出：鼓励民营资本举办非营利性医院，民营医疗机构在医保定点、科研立项、职称评定和继续教育等方面，与公立医院享受同等待遇。对其在服务准入、监督管理等方面一视同仁。要落实非营利性医院的税收优惠政策，完善营利性医院税收政策[1]。民营医疗机构的生存与发展再次受到学界和舆论的广泛关注。

全国各地由于经济发展水平、文化、地理位置等差异，民营医疗机构的发展水平、民众认同等也表现出较大的差异[2]，需根据各地的情况研究适用于本地区民营医疗机构的发展策略。相对东部地区而言，西部地区由于经济、文化发展较落后，民营经济欠发达，民营医疗机构的生存环境更恶劣，发展面临的困难更多[3]。据此，本课题选择西部地区某地级市两城区 15家民营医疗机构负责人进行半结构式的深入访谈，了解某地级市民营医疗机构实际的经营现状和执业环境，分析阻碍民营医疗机构发展的内外影响因素，并针对影响因素提出相应的对策建议，为相关决策提供参考依据。

1 材料与方法

1.1 调查对象

根据立意抽样调查原则和知情同意原则，选取某地级市两城区15家民营医疗机构（民营综合性医院1家、民营专科医院4家、社区卫生服务中心6家和社区卫生服务站4家）的15位关键知情人（管理人员9人，医生6人）进行面对面半结构式访谈。考虑到个体诊室规模小，从业人员流动较大，经营地点变化较频繁等特点，不纳入本次调研抽样的范围。

1.2 方法

通过某地级市政府官方网站和医疗卫生机构，收集与民营医疗机构相关的政策材料等二手资料。查阅与民营医疗机构生存现状和发展策略的相关文献（CBM、CNKI数据库,万方数据库），对二手资料和文献进行整理、分类、汇总，了解目前民营医疗机构的整体运营状况。在此基础上课题组经过反复讨论，完成半结构式定性访谈表的设计，内容涵盖民营医疗机构内外环境两个维度，主要包括该单位发展历史、业务收支和业务水平现状，人员引进与流动情况，员工的职称评定与科研立项情况，税负情况，地方政府相关的政策措施，现在实际遇到的困难，未来的发展规划，最希望政府提供的帮助等信息。

课题组成员经过课题组负责人的统一培训后，对抽取的某地级市两城区 15家民营医疗机构的关键知情人（要求其拥有5 a以上的从业经验）进行面对面访谈，访谈地点为受访者办公室或调查机构提供的场所。为避免遗漏调查信息，每次访谈均有2位调查员参与，直至受访者提供的信息饱和为止，每次访谈需约30 min。为确保调查质量，调查员对资料进行现场审核，并对资料进行统一编码，用EXCEL对原始数据进行录入并进行整理、分析。

2 结果与分析

课题组对访谈资料进行汇总、归类和深入分析，从内部和外部两个维度剖析影响民营医疗机构发展的影响因素。

2.1 内部影响因素

从访谈中了解到，民营医疗机构由于市场地位和产权归属等差异，为争取更多的病患，往往提供了比公立医疗机构更人性、更贴心和更全面的服务。但现实中仍有许多制约民营医疗机构发展的内部因素。

2.1.1 人才匮乏，继续教育滞后

所有的受访者均提到了人才匮乏和继续教育的问题，主要包括人才引进困难、流失严重，现有人员学历层次低，拥有执业医师资格的比例较低，继续教育滞后等情况。例如：1名47岁的民营专科医院管理人员在访谈中谈到：现在毕业的大学生，有（执业医师）资格证的一般都不会来我们单位，觉得发展空间小，没有保障；引进的人员，等考取执医后就走人了。现有的业务骨干，大多都是从公立医疗机构退休返聘的。

另一位55岁的民营综合医院管理人员也谈到：现在民营医疗机构员工的平均年龄偏大，不愿意接受继续教育，民营医院对继续教育也不是十分主动，担心他们学到本领就溜掉了。

2.1.2 机构定位不准，缺乏战略规划

大部分受访者提到了民营医疗机构的定位不准和缺乏战略规划的问题，认识到该问题对民营医疗机构参与市场竞争的不利影响，主要包括重视市场需求的调研不够深入、业务量小和自身的资金不足等约束。一位51岁的民营专科医院管理人员谈到：医院曾花钱引进最新的口腔设备，没有考虑民众的需求和医院的业务量，设备利用率低，不知道什么时候才能收回成本。

还有的受访者指出，大部分民营医疗机构发展历史都不长，在缺乏经验的情况下，需要区域内的民营医疗机构团结协作、形成合力，避免急功近利的行为，实现长足的发展。

2.1.3 内部管理不善，运行效率低下

受访者提到管理不善、运行效率低下的问题，认为管理不善增加了民营医疗机构的运行成本，制约医疗机构的长期发展，导致运行效率低下。一位36岁的社区卫生服务站管理人员谈到：‚以我们机构为例，如果管理得当，运行成本起码会下降 10%以上，机构的业务净收入相应增加，有利于机构的良性运转和长远发展。但现在科学管理意识差，管理成本很高。‛

此外，受访者还提到了由于缺乏管理理论知识和实践经验，导致管理手段比较落后。很多民营医疗机构的负责人都是业务出身，懂业务，不懂管理，管理手段也十分落后。

2.2 外部影响因素

2.2.1 政府投入不足，相关配套措施不完善

更多的受访者对民营医疗机构生存与发展受制于外部因素的影响有共识，主要包括政府投入力度不够、相关的配套措施不完善等。由于民营医疗机构之间规模、实力的差距，仅仅靠纳入3大医疗保险定点机构不能支撑民营医疗机构的长远发展，希望政府在财政投入等政策上有更多的倾斜,如：对力量薄弱、主要提供基层医疗和公共卫生服务的机构给予更多补贴等。

2.2.2 政策待遇不平等

受访者认为民营医疗机构不能与公立医疗机构享有同等的政策待遇，认为这是导致两者地位悬殊、实力差距不断加大的重要原因。

部分受访者提到人员职称和科研受限制，贷款和税负负担的问题。人员职称评定和科研机会不均等严重影响着人才的引进和保持，尤其是对年轻人而言，意味着缺乏重要的成长平台。

贷款的限制和歧视也对民营医疗机构的发展产生影响。

税负问题同样困扰着民营医疗机构。民营医疗机构很多还是属于盈利性质的，按照规定期限满了就要上税，对机构来说是一个沉重的负担。

2.2.3 民众对民营医疗机构的偏见

受访者频频提到到由于经济、文化等社会条件的约束，民众的意识不到位，对民营医疗机构往往存在偏见，加上舆论缺乏正确导向，民众对民营医疗机构存在不认可、不信任的问题。在面对这种偏见时，民营医疗机构往往没有更好的对策，很多时候寄希望于广告效应。

在对民营医疗机构存在偏见、缺乏信任的基础上，一旦媒体出现医疗纠纷问题的报道，民众更是会强化民营医疗机构不诚信的观念，这更束缚了原本比较脆弱的民营医疗机构的发展。

3 讨论

3.1 明确定位、合理规划，改善内部管理

明确定位、合理规划是民营医疗机构重塑发展活力的重要策略[4]。由于调研地区大部分民营医疗机构尚未形成气候，规模较小,抗风险能力较弱,不能形成规模经济效应，因此短期内不可能实现大规模投资，壮大实力。在这种情况下，民营医疗机构更需要结合环境条件分析自身的优势、劣势，并进行合理的定位与战略规划，发挥各自的优势，培养差异化战略的意识，有的放矢，发挥特色[5]。如：发展特色专科服务[6]和提供家庭医生服务，采取上门服务的方式对病患进行回访等措施，做好反馈信息的收集、分析，力争使服务做到高起点、高标准和多元化，提供多元化和多层次的服务[7]，塑造良好的行业服务口碑。

改善内部管理能有效提升组织管理的效率，民营医疗机构也不例外。调研发现，大部民营医疗机构缺乏先进的管理理念，制约了组织发展。因此，民营医疗机构应该根据各自的规模、组织、业务开展情况，改进内部管理流程，建立合理的奖惩机制，调动从业人员的积极性，这样也有利于保持和引进人才。此外，还应找出管理的薄弱环节并探讨改善策略，降低管理的成本，实现管理的规范化、标准化和科学化[8]。

3.2 成立区域内的行业协会

区域内的行业协会对整合民营医疗机构的资源，实现优化配置有着不可或缺的作用。很多受访者表示现在的民营医疗机构处于无序竞争状态，不利于长远发展。因此，建议由当地医疗卫生行政部门牵头，成立地级市区域内的行业协会，发挥树立民营医疗机构行业形象，为区域范围内的民营医疗机构服务，对内包括分享信息，剖析成功或失败的案例，规定一定范围内医疗服务的价格，避免盲目竞争，为民营医疗机构的发展出谋划策等，发挥各自的优势，免除无序竞争，减少民营医疗机构决策失误带来的风险[9]；对外包括积极促进为民营医疗机构参与科研项目，加强与媒体沟通，促进舆论的正面引导等。例如，行业协会可组织民营医疗机构与一些规模大、技术高端的医疗机构建立帮扶制度，外派人员定期前往学习或组织相关专家到本医疗机构进行学术指导，有利于提高医疗技术水平和人员队伍的稳定，克服缺乏科研经费的困境，扩大协会和民营医疗机构的社会影响力。正如王慧琴[10]等人的研究所指出的：很有必要建立相关部门的联席会议制度,及时沟通交流信息,增强管理效能,在此基础上建立长效管理机制,促使民营医院健康有序的发展。

3.3 政府给予针对性的政策倾斜

国家虽然鼓励民营医疗机构发展，但相关的政策、法规不够完善，配套措施明显不足。调研发现，大部分受访者均认为政府应该在民营医疗机构的生存和发展上发挥主导作用，给予更多有针对性政策倾斜，解决民营医疗机构的切实困难，包括制定人力支持策略，减免税负负担，规范广告发布，成立专项资金等，促进民营医疗机构与公立医疗机构的公平竞争。如：规定卫生从业人员在职称晋升或职务提拔前，需有一定时间的基层民营医疗机构（社区卫生服务中心（站）的工作经历，可在一定程度上解决基层民营医疗机构的人力缺乏问题）。一方面，由于民营医疗机构负责向基层提供相当数量的公共卫生的服务，因此，给予这类机构更多的财政投入，有利于提升其工作积极性，改善服务质量。另一方面，政府可根据各民营医疗机构的规模、服务人群等特点，探讨适合的购买服务方式，对民营医疗机提供服务方式，赋予民营医疗机构经营的活力。

[1] 卫生部.关于深化医药卫生体制改革的意见［EB/OL］.http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/mohzcfg s/s7846/200904/39847.htm.2009,4.

[2] 杨小兵,王 芳,卢祖洵.我国民营医院发展述评[J].医学与社会,2005,18(2):60-63.

[3] 杜乐勋.医疗卫生绿皮书 中国医疗卫生发展报告 No.2[M].北京市:社会科学文献出版社,2006.

[4] 徐惠成,黄建明.试论民营医院的困境和对策[J].中国社区医师,2006,8(20):124.

[5] 韩艺萍,刘 超.对民营医院定位的思考[J].南京医科大学学报(社会科学版),2003,3(2):150-151.

[6] 章全樟.民营医院核心竞争力探讨[J].中国卫生产业,2004,(10):74-75.

[7] 郭伟峰.民营医院与构建和谐社会若干问题的思考[J].中国卫生事业管理,2006,22(10):596-598.

[8] 刘玉胜.浅谈民营医院的规范管理[J].上海预防医学,2005,17(11):543.

[9] 赵虞虹.浅议民营医院风险及防范[J].江苏卫生事业管理,2006,(5):62-63.

[10] 王慧琴,戴鲁南,吴雁鸣.关于发展民营医院的政策思考[J].中国卫生事业管理,2008,25(12):806-808.