ERP实施成功的几个必要条件

向珍贵

ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）在我国已经不是新鲜事物，各企业运用效果如何也是冷暖自知。作为一种先进的管理理念和工具，ERP系统值得我们大力学习好好运用，但如何用好这一先进系统，却是值得每个企业深思的课题，下面结合我公司从上线到正式运用七年多的时间的经历，针对如何实施好ERP系统，谈几点体会，谨供参考。

1.前期详细调研、慎重决策

ERP系统是一项投资大、周期长、风险高的项目，不同于一般的软件应用，它会源源不断地涉及到资金投入、人员投入、观念转换、习惯改变、流程重组等等。俗话说“磨刀不误砍柴工”，在上ERP系统之前，对公司的管理基础、人员素质、信息化管理需求、财力状况等方面的真实情况摸清楚，看企业是否真的需要上、企业本身是否有能力上ERP系统，多花点时间搞好前期调研、做好可行性论证是非常必要的。毕竟几百万上千万的投资，不是一拍脑袋就可以决策的，需详细调研、慎重决策才行。

2.企业管理基础的完善程度

通常情况下，企业选择上ERP系统的重要目的之一就是为了提高管理水平，但企业上ERP系统之前管理水平的高低，将会对ERP系统实施的顺利程度有着重要的影响。我们知道，在系统上线之前，将会有大量的基础数据需要收集、整理，例如存货编码、物料清单、工艺路线、工时定额、客户资料、供应商信息等等。这些资料看似非常简单，但若企业管理基础薄弱的话，这些数据都将会很难收集齐全、整理完整。比如说光是一个存货编码方案的确定，就是很多制造企业的一大难题，面对数以万计甚至更多的物料，如何确定一个科学的物料编码方案从而能够使能接触到存货的人员快速、准确地对存货加以区分就是一件非常困难的事情。但若拥有相对水平较高、较完善的管理基础的话（通常在业务流程的合理性、办事效率、数据统计、部门协调、资源配置等方面具有明显优势），基础数据的收集整理将会容易许多。

3.高层领导的强力推动

俗话说得好“火车跑得快，全凭车头带”，ERP系统的实施，涉及到销售、生产、采购、仓储、质保、财务等各部门，需要人力、物力、财力等各方面的支持，影响到产、供、销等各环节的业务处理，因此，没有一个高层主管的全盘、全程领导和推动，ERP系统实施将是一项旷日持久的遭遇战；而且，很容易导致因短期内看不到明显的效果而中途夭折。从实践情况来看，当涉及到方案的选择、业务流程的改变、岗位的调整、软硬件设备的投入、员工思想观念的转变等这些重大方面时，主管高层领导所发挥的作用是不可替代的，因此，在条件允许的情况下，最好是搞成“一把手工程”。

4.企业内部配置一个有效的ERP系统管理部门

ERP系统在企业内部是一个涉及面广、操作用户众多的大型信息系统，为了确保系统有效运行，企业内部必须配置一个专门部门（或项目组），最好由既懂信息系统又熟悉ERP各业务模块的高级专业人士担任负责人。因为ERP系统几乎涉及到企业管理的方方面面，如销售、采购、计划、生产、质保、研发、财务、人力资源、信息管理等各个方面。为了规范各类业务流程，建立各模块操作标准，培训各部门操作人员，建立并完善各种操作文档，都涉及到大量的具体工作。企业内部必须设立一个专门的ERP管理部门，它在公司主要领导的授权下，全面负责ERP系统的实施、检查、纠错、例外事项处理、系统改进等。它要对公司的巨额投资负责，肩负着提供系统解决方案、协调各部门关系、保证资源投入和系统稳定运行的职责。

5.部门间协调、沟通顺畅

如上所述，ERP系统的实施，涉及到销售、生产、采购、仓储、质保、财务等各部门，因此，部门之间的沟通协调就显得异常重要。ERP的管理理念是：它以业务流程为管理单元，一项完整的业务涉及多个环节，每个环节处理的结果都会直接影响到其他环节，通常情况下都需要多个部门协同处理。就拿采购物料来说，它就按顺序包括了下采购订单、通知送货、仓库接收、质量检验、仓库入库、发票匹配、审核付款等多个环节。相应的，需要采购、仓储、质管、财务等部门参与。如果从第一道环节即采购订单上的物料种类、数量、单价等信息输入错误的话，那就会一直将错误的信息传递到财务环节，反映出来的就是存货和负债的虚增、制造成本的不真实。而我们的现状大多是：各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜；多一事不如少一事；不影响本部门工作量、利益的还可以商量，一旦影响则无商量余地……所以，ERP的实施，要求各部门必须能够充分理解其他部门的难处，凡事需从公司大局出发去考虑，少搞本位主义。

6.充分的人力、财力支持

ERP项目，光是软硬件初期投资，动辄就是几百万上千万，还不说后续投资；人员配备方面，实施初期肯定会大幅度增加工作量，而且需要抽调、重点培训各关键岗位人员，因此，人员需求也会毫无疑问的增加。更关键的是，这些投资并不是系统一上线就可以完事了的，尤其是在上线初期，可能会暴露各种问题，各种功能的二次开发也应接不暇，硬件配置也可能需要升级，有些业务处理需要兼顾系统功能与企业实情而作客户化开发等等。而这些都需要充分的人力、财力支持。否则的话，以为一上线就大功告成从而大规模撤退的做法往往就会造成骑虎难下之局面——继续上的话又因前期预算不足无资源可投，不投入的话则以前的投资就如同打了水漂。因此，企业若无充足的人力、财力资源，最好就别上ERP系统。

7.思想观念的转变

企业资源里面最重要的就是人力资源，而人力资源里面最难管理的也就是人，尤其当涉及到绝大部分人的思想观念、日常操作习惯需作重要改变时，这种变革就是最难推动的。ERP系统以它特有的流程设计、专业术语及运作规范，与我们传统的业务处理及信息系统都有非常大的差异，这就要求我们要解放思想转变观念，摒弃原有的习惯想法和做法，尽量按照ERP的要求去做（当然，ERP也不是一味地要求每个企业都严格按照它的要求、流程去做，它本身具有极强的包容性和可扩展性，可以按照用户的要求去进行大量的客户化开发）。但问题在于，中国人思想太自由散漫了，每个人都不想受约束，都想当然地按自己的意愿去行事，结果就是上有政策下有对策，上面三令五申百般强调，下面想方设法阳奉阴违；每个直接操作系统输入原始数据的人，根本意识不到他所输入的每一个数据对后面各环节的影响有多大，输入错误后会有多严重的后果。所以，这一观念的转变、操作习惯的改变，就需要强迫进行，由强迫到自然，由自然到习惯，成了习惯就算改造成功了。

8.中层领导的理解、支持

每个企业的中层领导都是一个非常重要的群体，高层的决策、计划、思想都要靠中层去传达、执行、落实、反馈。同时，他们还要有效的管理本部门职员这一团队，包括对下属的有效领导、认真组织、充分激励、严格考核等方面。尽管中层干部人数不多，但他们的影响力、作用却是相当大的。因此，如何让各中层干部能够深入理解ERP系统、并全心全意的支持这一系统，并在日常工作中，结合本部门的业务情况，严格要求、督促本部门的职员按照ERP系统的要求去操作处理业务并能及时与相关部门进行沟通协调，这将是非常重要的。毕竟，中层干部都不大可能去亲自操作系统、输入数据什么的，但对本部门操作人员的严格要求、及时检查却是完全可以做到的，同时也是最具效果的。只要各部门中层干部深刻理解了这一系统（而不是表面上接受）并严格要求本部门人员，同时按照业务流程的要求做好相关部门之间的沟通，那么，原始数据的准确性、及时性、各环节工作的完成质量就将会最大程度地得到保障。

9.软件实施商的大力支持

最后说一说软件实施商这一外部因素。一般情况下，国内ERP系统软件实施商都是软件厂商自己或是其中国合作伙伴，若是合作伙伴的话，那么它的技术实力尤其是实施项目组成员的从业经验、业务能力、技术水平、对客户的责任心等要素就相当重要，无论是在前期调研、方案制订及选择、基础数据收集整理、关键人员培训、业务流程重组、指导二次开发、系统测试、上线试运行等阶段，都需要项目组成员全程跟踪，不断地与企业进行沟通，征求意见并提供建议。在系统实施过程中，需要根据企业的实际情况进行大量的客户化开发和流程改造，项目组成员具有对系统功能的全方位详细了解的优势，而企业内部实施人员则具有对本企业情况熟悉了解的优势，关键就是双方能把这种优势进行结合，从而最大程度地保证系统能尽快正常运行。

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