临危受命 新任CEO如何走过你的前100天

| 文·许锋

Max在一家国内知名大型消费品公司担任副总多年，在市场营销方面有着非常老道的经验，对企业内部管理也深谙其道。机缘巧合，今年他通过一家猎头公司，与某民企老板有了接触，在听了该老板描述公司背景、困局，并得到其真诚的邀约后，他发现这也是个给自己职业生涯加分的好机会，所以欣然赴任担任该企业CEO，尝试为这家民企解开困局。但上任半年有余，才发现公司与公司之间还是很大不同，看似简单的市场问题也比原先想象得更复杂，原来构想的新战略迟迟得不到董事会全体的支持。一切看起来都不那么顺畅，前几天他还在微博中感叹道：“这样的企业，伤不起啊！”

回首这几年，惠普、诺基亚等巨型公司的商业变局，新任CEO也都曾遇到过这样的尴尬局面，企业原本想花巨资请来业内有一定职场声誉的高管担任CEO为其解开困局，但其中又有不少综合能力很强的CEO因无法快速驾驭局面而面临出局的威胁。企业要求能快速看到变化，这就挑战这些职业经理人在前100天的适应速度和掌控局面的能力。

给予未来即将要临危受命的CEO们，我们有以下的建议：

提前拟出路线图

新任CEO需要在上任前就提前为自己拟好上任路线图，例如如何制定内部沟通和外部沟通计划，如何了解企业背景和利益相关方信息，如何建立与董事会的良好关系，如何构建与高管团队的沟通机制，如何共识新的经营策略，等等。这需要非常清晰其内在关联和优先顺序，并在过程中不断修正，确保路线图直接又有效。

快速和董事会达成共识

在入职前就应借助猎头公司和行内朋友的分享，了解该公司高层的组织背景和董事会的政治地图，入职后可找一些位置不显要，但又知道很多公司内幕的下属私下了解情况。同时，保持与董事会成员的良性接触是达成共识的关键，借助私下聊天或正式会议的时机巧妙地构建自己的影响，并探视董事会对即将出台的新策略的看法。在正式的变革举措前，及早获得董事会的信任，与董事会成员达成共识是确保后续工作顺利开展的重要保障。

构建自己的核心团队

新任100天里，必然要和公司内各个部门接触，还会收到不同人的想法和建议，但在沟通中就会发现并不是所有的建议都是对的，也并不是所有人都胜任目前的工作。在推动下一步的人事变革前，应先密切关注COO、CFO、CHO这样的核心团队是否能跟自己合拍。删选其中部分成员或重新构建自己的核心团队，才有望保证100天后的新政措施可以得到高效的执行。

所以，CEO临危受命，不是去救火，去冲到一线拿订单、抢业务，或是跟所有部门高管拉关系，在无休止的沟通中迷失方向。把握好切入点，平衡施力，快速完成自己的新任路径图才能带动自己与企业快速磨合。

每位要进入“问题公司”大展拳脚的新CEO们，上任前先问问自己，你的100天策略清晰了没有？