高效率团队对微型企业人力资源管理的启示*

2012-01-31叶晓倩谭学军

中国人力资源开发 2012年5期

● 叶晓倩谭学军

● 叶晓倩谭学军

编者按小微企业是当前国家鼓励发展的一种企业类型，其数量庞大，但成活率较低。这有许多原因，而人力资源管理不到位是一项关键因素。如何把握由松散型管理向规范化管理的转变时机，如何在走向规范化管理后仍不失灵活特色，是任何一个小微企业成长过程中无法逾越的挑战。我们希望大家关注这一领域的研究，总结小微企业人力资源管理方面的经验和教训，使之健康成长，做大做强。

高效率团队的普遍特征可以为微型企业的人力资源管理工作指明方向。本文据此提出：微型企业人力资源管理工作的重心应该体现在建立规范的人力资源管理系统、培养企业家精神、借力于团队创业以及制定并传达企业愿景四个方面。

微型企业高效率团队人力资源管理

微型企业规模小、投资少、融资困难，人力资源成为其生存与发展最重要的资源。然而，微型企业与大型、中小型企业相比，能提供的工作平台不多，其从业人员社会地位也不高，工作辛苦且不稳定，没有足够的实力支付具有竞争性的工资和福利。因此，适用于大中型企业的人力资源管理方案在微型企业中并不适用，亟需探求适合微型企业发展的人力资源管理与开发策略。而基于团队管理思想，剖析团队与微型企业在目标、领导者及成员凝聚力三方面的相似之处，以高效率团队普遍拥有的特征为标杆，笔者认为高效率团队式人力资源管理模式可以从根本上解决微型企业人力资源管理中存在的一些问题。

一、微型企业与团队

微型企业是指企业雇员人数小于10人、产权和经营权高度统一、产品(服务)种类单一、市场占有率很低或只在小范围有较高市场份额、规模组织小的企业组织。微型企业大多处于创业初期，在这个阶段中，企业唯一领导人就是企业的所有者，所有者需要对整个企业各方面的事务全权负责。微型企业创业者的个人目标即是企业的组织目标，在所有者的领导与影响之下，大多数成员的个人目标与企业整体目标都会高度一致。此外，微型企业尤其需要成员之间的凝聚力、合作能力与相互信任。

团队是一群认同于共同目标、并为完成共同任务而一起工作的个体所组成的高效且具有凝聚力的群体。团队管理的内容主要包括：团队创业管理、团队激励、团队沟通、团队薪酬、团队领导等。在团队中，完成共同任务既是团队的整体目标，又是团队成员的个体目标。同微型企业所有者一样，团队负责人也需要对团队中各方面的事务全权负责。此外，团队也尤其需要团队成员之间的凝聚力、合作能力与相互信任。可见，团队与微型企业都具备整体目标与个体目标高度统一，具有唯一领导者，要求成员间的凝聚力、合作能力和相互信任这三个特征。国内外有关团队管理的理论研究已经比较成熟，高效率团队管理、团队创业管理等相关理论已经指引了无数团队取得成功。理论界关于微型企业管理的研究还相当少，难以找到相关的理论来指引如何建设一个高效率的微型企业，如何开展微型企业的人力资源管理工作。基于微型企业与团队在整体层面上的高度相似（如图1所示），在探索微型企业的人力资源管理工作时，可以从现有的团队管理理论得到启示。

图1 微型企业与团队的相似之处

二、微型企业人力资源管理的现状

1.人力资源管理观念落后

现代管理科学普遍认为，经营好企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源、信息资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，被经济学家称为第一资源。然而，很多微型企业没有认识到人力资源管理在企业成长发展中不可替代的作用。他们往往把资金和技术作为发展的唯一动力，却把最能创造价值的人力资源当作成本，不愿意投资开发。在管理体系方面，微型企业的规模及成本限制了其没有专门的人力资源管理部门，日常的人力资源管理工作也只限于招聘、发工资等最基本的业务活动。微型企业受市场和环境影响大，经营管理不稳定，因而业务工作程序以及工作任务分工等随时可能调整或发生变化，即员工的岗位分工不明确也不固定。此外，大多数微型企业不重视对员工知识、技能的培训、没有规范的绩效考核体系与薪酬激励体系，更谈不上帮助员工进行职业生涯规划。

2.难以吸引和留住优秀的人才

微型企业大多处于创业初期，工作环境艰苦，工作量大，对于员工的身体素质、心理素质要求都比较高，大多数求职者对如此高强度的工作望而却步。尤其在当今生存竞争愈发激烈、人们生活压力不断增大、功利主义主导着人们价值观的社会背景下，人们普遍倾向于选择稳定的大型国有企业、事业单位、国家行政机构或者高报酬的外资企业，微型企业能够选择的人才范围就愈发狭小。即使有一部分愿意挑战高风险、高回报的人勉强进入微型企业，在较长一段时期内一直面临着高压力、低回报，未来前途无法确定的问题时，也会知难而退。此外，微型企业迫于成本限制，薪资一般都比较低，大多数微型企业采用较低的固定工资加上较高的浮动工资的报酬形式，有的微型企业甚至都无法为员工购买社会保险，更不用谈其他方面的福利。不利的社会经济背景，再加上微型企业自身在薪酬福利制度、管理方式与水平、发展前景等方面的制约，微型企业很难吸引到优秀的人才，即使幸运获得人才,也未必留得长久。

3.员工综合素质低

微型企业缺乏科学规范的招聘体系，难以识别出真正符合企业要求的员工；缺乏全面正式的培训体系，难以培养出高效率的员工；缺乏富有竞争性的薪酬福利体系，难以吸引和留住优秀的人才；缺乏完善的员工职业生涯规划管理，难以帮助具有开发潜质的员工成长，这一系列的原因，导致了微型企业的员工综合素质普遍不高。在我国，有相当一部分微型企业是家族企业,这些企业的从业人员大多是通过正式的就业渠道无法就业的人，他们没有受过专门的知识与技能的培训，更多的是凭主观判断随机分配工作任务，很难为企业创造较高的绩效。更值得关注的是，由于微型企业人员的进入门槛低、人员流动率高，那些具有高学历、高技能、良好的工作态度或者丰富的工作经验的人才都不屑于进入微型企业，使得微型企业在员工素质方面形成了恶性循环。

微型企业人力资源管理工作上存在的问题有别于大中型企业，因此针对大中型企业人力资源管理所提出的方法都不适用。基于团队与微型企业的相似之处，结合微型企业人力资源管理工作的现状，下面探讨如何利用高效率团队的特征来把握微型企业人力资源管理工作的重心。

三、高效率团队对微型企业人力资源管理的启示

学术界关于团队管理的研究已经比较成熟，表1是根据相关学者的研究总结出的高效率团队普遍具备的特征。

表1 高效率团队的特征

依据表中所示的高效率团队的普遍特征，高效率团队至少在以下四个方面对于微型企业的人力资源管理有所启示：一是将直接、迅速、可靠及有效的反馈机制，团队为主的奖酬体系，团体成员间的相互支持以及关系与沟通总结为企业需要制定科学规范的管理制度；二是将针对目标做出承诺，授权、肯定与欣赏、士气总结为企业需要有一个好的领导者；三是将每个成员的重要性、超强的个人及团队能力、团队构成可变、团队成员完成任务的独立性、最佳生产力、弹性总结为企业需要一个强有力的创业式团队；四是将共同价值观、目标总结为企业需要明确的战略愿景并且让所有成员共享该愿景。

以高效率团队作为标杆，结合当前我国微型企业人力资源管理现状，微型企业人力资源管理工作的重心应该集中在以下几个方面。

1.建立规范的人力资源管理系统

微型企业规模小，管理落后，很多微型企业所有者认为没有必要实施正规的人力资源管理。然而，要想不断地吸引和留住优秀的人才，满足企业不断发展壮大的需要，就必须要建立涉及到招聘、培训、绩效、薪酬激励等基本方面的人力资源管理系统。这个系统会逐渐成为企业成长之后人力资源部门的原型，在这个阶段对于人力资源管理系统的要求主要是规范，而非精细。

（1）在招聘和培训方面，微型企业在招聘时主要应该注意两点——重工作经历以及重吃苦耐劳的能力。微型企业没有专门的培训系统，需要入职后就能马上工作的多面能手。因此，企业在招聘时应该重工作经历而轻学历，选择具有灵活性和创造性的员工。最重要的是一定要选择能与岗位要求相符合并且能吃苦耐劳的员工。微型企业不具备成立专门的培训部门的条件，但其培训工作可以从以下几个方面入手：首先，微型企业对员工的培训关键在于老板个人，老板应该在不断提升自身综合技能的同时，对员工言传身教。其次，应该制定员工逐步发展的培训计划，未雨绸缪，保证员工的素质能满足企业不断发展的需要。然后，微型企业应该注重对员工人格、企业价值观和团队合作精神的培训，让员工在培训中找到归属感、树立主人翁意识，从而提高他们的组织忠诚度。最后，强调人力资源的自主培训与开发，创建学习型团队。

（2）在绩效考核方面，微型企业应该注意以下几个方面：一是由于微型企业的业绩受市场环境的影响较大，绩效考核的指标不宜太苛刻，否则难以达到的绩效目标不但无法帮助员工提高绩效，反而会打击员工的积极性；二是微型企业的业绩考核要体现出灵活性，在重点考核结果的同时适当增加过程考核的比重，以防止在业绩目标无法实现时不能在制度范围内对员工给予绩效薪酬；三是由于微型企业数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，应当控制在可操作的范围之内；四是由于微型企业处在成长阶段，很多业务活动并不能在短时期内见到成效，因此，绩效考核过程中应当适当加强人的主观因素，对于对企业未来发展有利的行为应当加以肯定。

(3)在激励制度方面，由于在微型企业从业的人员社会地位不高、薪酬福利也比较难有争力，如何吸引和留住优秀的员工是一个难题。根据团队激励理论，团队激励的方法主要包括对成员的薪酬激励、事业激励以及愿景激励。微型企业大多处于事业上升期，个人与企业都具有广阔的发展空间，根据团队激励中的愿景激励，领导者可以通过向员工描绘企业未来美好的发展愿景以及个人广阔的职业晋升空间来增强其对企业的信心，从而激励员工把企业目标转化为个人目标并努力工作。其次，对员工实施事业激励，让员工深刻感受到微型企业是提升自我能力、实现个人价值、提高自身社会经济手段的极佳舞台，在这里的工作经历不仅有利于他们今后的职业生涯发展，也能为他们将来创业作铺垫，工作不仅仅是帮助企业实现目标，更多的是为了实现自我价值。此外，当企业取得一定的阶段性成就时应该向员工实施一定的薪酬激励，或者给予公司未来的期权承诺等，以保证激励的持久性。

(4)在薪酬福利方面，微型企业的薪酬制度应该做到在保证控制成本的前提下，最大限度地发挥薪酬的激励作用，调动员工的积极性。如微型企业可以对其核心或关键岗位的员工采取领先型高薪策略，对普通员工实施跟随型薪酬策略，这样既能控制薪酬成本，又能充分调动核心员工的积极性，并且使所有员工感受到企业对人才的重视，激励员工不断提高自身知识与技能，进而促进企业绩效的增加。此外，微型企业还可以通过提供诸如对员工及其家庭的关心、对员工职业生涯发展的指导、对员工的鼓励与肯定等非物质福利来提高员工的满意度。

2.借力于团队创业，获得核心人才

高效率的团队强调每个成员的重要性、超强的个人及团队能力、团队构成可变、团队成员完成任务的独立性、最佳生产力、弹性等特征，这些对于微型企业人力资源管理的启示在于需要组建和培养一个“团结、信任、拼搏”的创业团队。团队创业是指两个或两个以上的人参与公司创立过程并投入资金。通常是同学、朋友、同事、亲戚、夫妻等通过资金、设备或者技术等方式入股进行团队创业。随着知识经济的兴起,高科技创业现象的增加,团队创业的现象越来越普遍也越来越受到人们的关注。Cooper和Brun(1977)研究发现他们所调查的高成长企业中80%以上是由团队创建的。Cooper和Daily曾经总结说:“创业团队是新创企业的核心。”团队创业能够积累更多的资源，寻求更有益的机会，集体的决策更具有科学性。更重要的是，优秀的创业团队展示给外界的凝聚力和蓬勃的朝气，会强烈吸引着潜在成员，为团队规模的扩大和实力的提高奠定了最坚实的基础。

阿里巴巴首席财务官蔡崇信在阿里巴巴还处于创业阶段时加入，他放下七十万美元年薪的德国投资公司工作，千里迢迢来投奔马云，每月只拿500元人民币的薪水，帮马云去注册公司。蔡崇信加入这个团队后，将阿里巴巴做成了公司，并以正式合同的形式，将最初十八罗汉团队的利益绑到了一起。另外，吴炯、关明生等核心成员的相继加入使得阿里巴巴这个团队不断成长壮大。阿里巴巴因此而得以将最初的创业激情和团队文化一直维系八年之久，并拥有今天这些无可挑剔且令人艳羡的高层管理团队。

3.培养领导者的企业家精神

图2 创业团队领导者的特质

一个高效率的团队需要具备针对目标做出承诺，授权、肯定与欣赏、士气等特征，对于微型企业人力资源管理的启示是：微型企业需要一个具有真正的企业家精神的领导者。微型企业的所有者虽然多才多艺、雄才大略,但事必躬亲或直接发号施令,不利于建立明确的企业章程和各种管理制度,也不利于企业的长远发展。要想把企业做大，光靠创业者一个人是不够的，必须要在具备企业家精神的领导者的带领下，同时依靠拥有各种不同的技能、知识、经验和资源的人的相互补充配合才能成功。图2展示了创业团队领导者需要具备的特质，借鉴到微型企业的领导者身上也是成立的，即微型企业的创业者需要培养的特质包括：智慧和精力；正直的品行和工作；丰富的阅历；授权能力以及自负和谦逊。

马云在回顾自己成功创业的经历时强调的企业家精神涵盖了敢想敢为、智慧、品德、工作经验、人生阅历、授权能力、自负和谦逊、人格魅力等方面。正是在他的企业家精神以及人格魅力的吸引之下，才能在艰难的创业初期招募到诸如蔡崇信、李琪、吴炯等如此多优秀的人才，才能让阿里巴巴从一个渺小的微型企业蜕变成为今天的商业帝国。可见，培养具有企业家精神的领导者对于微型企业来说十分重要。

4.制定并传达企业愿景

高效率团队要求具备共同价值观、目标等特征，对于任何组织来说都一样，只有把企业的愿景和使命具体化为组织的目标，才能保证企业及其员工在前进的过程中不迷失方向。微型企业在人力资源方面最大的制约就在于其目前的发展状况难以吸引和留住人才，但是它对于人才最大的吸引力又在于微型企业未来无限的发展空间，因而，对于微型企业来说，既能突破当前人力资源管理瓶颈，又可以充分发挥当前优势的策略就在于制定并传达企业愿景。微型企业的领导者可以通过制定企业的愿景、使命，把他们具体化为组织目标，并传达给员工，然后帮助员工根据组织目标来制定个人目标，再以目标管理方法来提高员工工作的积极性，提高组织绩效，最终实现企业与员工的双赢。

在制定与传达企业愿景的过程中，要特别注重与员工的沟通，只有通过深入透彻的沟通，才能制定出被员工理解和认同的企业愿景，才能让员工发自内心的相信目前的状况只是暂时的、企业未来有着无限的发展前景。只有被员工所认同的愿景，才能吸引和留住优秀的员工，增强组织内部的凝聚力，改善企业绩效，不断达成组织目标。总之，愿景对于微型企业来说相当于理想，有理想才能有奋斗目标，只有伟大的并为人们所理解的理想，才能吸引更多的人为之而奋斗，因此，微型企业尤其需要制定愿景并向员工传达愿景。