知识基础视角下的家族企业传承

□文/窦军生李生校

继承人的选择一直都是CEO继任研究领域和家族企业传承研究领域的一个核心议题。不能一味的否定“子承父业”模式，也不能对职业经理人持一票否决制

当前，曾经叱诧商场三十余载的第一代民营企业家多数已年近花甲，在不可抗拒的自然生命周期驱动下，正陆续着手交接班的安排。随着知识经济时代的到来，许多处于产业升级压力下的家族制民营企业也开始尝试通过领导人更替来寻求新的突破。在主客观双重因素的作用下，全国范围内家族企业正迎来一个前所未有的传承高峰期。

和其它国家或地区的家族企业一样，国内家族企业也从未放弃对“家业长青”的追求。可是，传承的旅程并非一帆风顺。据估计，只有30%的家族企业能够延续到第二代，能够顺利传承到第三代家族成员手中的仅为10%-15%。创业家族对企业世代延续的追求与企业“短命”间的反差吸引了许多研究者的目光。

要对家族企业代际传承这一复杂现象有一个全方位的把握，至少需要解决三个内在功能逻辑一贯的根本性问题:传什么？传给谁？如何传？企业知识观作为一个新兴的企业理论框架，已被广泛应用于不同的组织与管理研究领域，并被证明对“新经济”中的许多企业行为都具有较好的解释力。

传什么？

要从根本上推动家族企业传承过程的顺利演进，首先必须明确需要传承的要素到底是什么。从既有文献看，极大多数研究都将重心放在了所有权和管理权的代际传递上。的确，财富和权力的传递是企业持续成长的前提和基础，同时也是企业能够继续以家族企业的形态存在下去的必要条件。可是，仅有财富和权力的传承通常无法保证“家业”的长青。比如，王安虽然实现了企业所有权和经营权的代际传递(王安将其位子传给了儿子王烈)，但最终却未能摆脱“富不过三代”的魔咒。

家族企业通常被认为拥有许多普通企业所不具备的独特竞争优势。竞争优势的独特性很大程度上来源于其资源和能力的不易模仿性。然而，这种不易模仿性在保护企业竞争优势的同时，又对其内部的延续性形成了潜在制约。由此看来，能否在传承过程中实现这些独特竞争优势的代际延续，就成为家族企业传承成败的一大关键。如果将管理权和所有权视为家族企业传承的目的性要素，那么这些能够给企业带来独特竞争优势的要素就构成了家族企业传承的工具性要素。也就是说，管理权和所有权的代际传递是创业家族力求的目标，而工具性要素的代际传递或转移则是这一目标得以实现的重要保证。

工具性要素究竟是什么？这显然是家族企业代际传承理论研究纵深发展必须回答的一个基础性问题。由企业知识观理论可知，知识是企业竞争优势的主要源泉。在不确定性与日俱增的“超竞争”时代，企业家知识作为企业家不断发现和利用机会所需的一类特殊知识，对企业获取并保持其竞争优势至关重要。在制度化程度普遍不高的第一代家族企业中，企业对企业家的高度依赖更是令该类知识的重要性显得愈加突出。然而，企业家知识具有较强的个人根植性和默会性，很容易在领导人的更替过程中发生流失。从这个角度看，企业家知识显然是家族企业传承的核心工具性要素之一。

传给谁？

传给谁？是一个典型的决策问题。直观讲，就是在多位可能的继承人中做出选择和决定。通常，在家族企业传承研究中，学者们都将继承候选人分为家族内部人(即所谓的“内部传承”)和家族外部人(即所谓的“外部继任”)两大类。

决策是一个过程，通常包括情报收集与分析、备择方案设计、抉择和审查等阶段。由于信息的不对称性，以及时间、精力和知识等方面的局限性，企业家不可能将接班候选人的范围扩得太大，同时对有限数量候选人的评价也不可能做到完全客观和准确。无论何种决策都离不开对相对成本和收益的评估，这也是收集和分析情报、评估备择方案的目的之所在。具体到知识观视角下的家族企业继承人选择问题上，需要考虑的主要成本无外乎对接班人及其相关信息的搜寻成本、接班人索要的报酬、企业家知识转移成本和监督成本(为防止接班人的机会主义行为或规避道德风险所需付出的成本)。其中，监督成本具有很强的主导性。或者说，不同成本之间呈现出不同权的分布特征。进一步讲，只要企业家预估到的监督成本超过其心理底线，将会对该候选人一票否决，而不再考虑其它成本及其可能带来的收益。对此，我们在访谈过程中了解到的一些企业家的想法和以往关于家族企业接班人品质的调查结果都是很好的证明。宁波方太厨具有限公司的董事长茅理翔先生曾向我们表达了这样的观点，“如果自己的子女能干也愿意干，那么‘子承父业’绝对要好过聘请职业经理人。”来自不同国家或地区的研究也都显示，家族企业在选择接班人时首要考虑的品质是“诚实”和“承诺”。所谓的收益，主要是指企业家知识在企业家和接班人之间的转移效果，以及接班人对企业家知识的再创造和应用效果。

对于搜寻成本，由于长时间的朝夕共处，企业家对他们的子女通常都有着比较透彻的了解，也就是说父子间的信息不对称问题相较一般人之间要弱很多，自春秋战国时期就有“知子莫若父”的说法，就是这个道理。由此推断，内部传承的搜寻成本显著低于外部继任。对于索要的报酬，外部经理人通常都会高于家族内部成员，并且往往会随着他们拥有企业家知识数量的提高而索要更多。对于知识转移成本，内部传承显然较外部继任低得多。我们都知道，沟通过程是人与人互动的基础。家族成员之间的“生活圈”比较相似，他们的思维模式比较接近，他们之间的沟通要较普通人之间来得更为有效。企业家知识通常具有很强的默会性和个人根植性，其转移必须以良好的沟通为前提，因此企业家知识在父子间的转移要来的更为容易。对于监督成本，由于家族成员间具有较高的互信和忠诚，并且他们都对企业具有高度的承诺和奉献，因此内部传承的道德风险较外部继任来得低，企业家子女的机会主义倾向也普遍低于外部经理人。由此，内部传承的监督成本要显著低于外部继任。

如何传？

明确了传什么、传给谁之后，接下来需要回答的一个很关键的问题就是，如何提高传承的效率和效果？在知识管理研究领域，个体、团队及组织间的知识转移一直都是一个重要的研究议题，学者们对此开展过大量的研究，也取得了不少有价值的研究成果。可是，在诸多研究中，真正的共识并不多。深究其原，很重要的一点在于，多数研究都还停留在现象或行为层面，对它们背后机理的探讨十分有限。

转移意味着控制权在双方间的传递。可是，知识不同于普通的客观实在，具有高度抽象性，我们平时在讨论知识时，实际上讨论的是知识的外部表征，而不是知识本身。也就是说，我们是在用某些手势、语言、文字或行动来代表我们想要传达的知识或信息。在知识的转移过程中，从知识源那发送出来的其实是以不同符号或符号集表达的知识表征，它们作为一种外在刺激被接受方所感知，继而在经过一系列的信息加工之后，被接受方内化，融入自己已有的知识体系。由此看来，知识转移过程实质上就是一个学习过程或知识再创造过程。

认知心理学领域的研究表明，在人的大脑之外存在着多种不同类型的知识表征，比如手势、语言、文字、行动等，任何一种表征形式都无法保留所要表征事物的全部特征。因而，采用不同的形式对转移知识进行表征，就可能会影响着接受方后继的加工和应用。例如，教练在向学员教授羽毛球发球动作的时候，反复强调基本要领和行动示范的效果可能会存在比较明显的差异。据此，我们提出如下命题:

第一，不同的知识外部表征形式所引致的知识转移结果存在显著差异。当然，至于哪种表征形式更能引起接受方的注意，并能通过他的筛选，以及最终能够形成何种新的认知结构，在很大程度上取决于接受方的已有认知结构或图式。也就是说，同一知识外部表征形式，对具有不同认知结构或图式的人会产生不同的效果。由于不同知识外部表征形式所承载的内涵受知识源已有认知结构或图式的主导，因而如果知识源与接受方在某些问题上有着相似的认知结构或图式，那么对知识表征所承载的内涵的把握无疑会准确，同时内化的知识所形成的新的认知结构也会更具相似性，或者说内化的知识更接近于被转移知识原有的意义和内涵。在一些需要多人通力合作才能完成的集体任务中，大家都希望彼此能够“心有灵犀”，期待产生“化学反应”，就是这个道理。

第二，知识外部表征形式与知识转移结果之间的关系受知识源(企业家)与接受方(接班人)之间认知结构或图式相似性的调节。认知结构或图式来自过去的经验，是对先前反应或经验的积极组织(斯滕伯格，2006)，个体因素、社会因素和信息自身的因素等，都对认知结构的发展产生着影响(Walsh，1995)。由此看来，先前的不同经历将会形成不同的个人图式，进而对当前或未来的信息加工产生不同的影响，并进一步影响着个人决策和工作的有效性。在家族企业中，接班人的培养模式多种多样，不同研究也都表明，不同培养模式的有效性存在显著差异。比如，Barach和Gantisky的研究就表明，传承成功的家族企业的继承人比传承失败的家族企业的继承人拥有更加丰富的外部工作经历。Goldberg(1996)的研究则发现，有效继承人接触企业时的年龄更小，他们以全职员工的身份加盟企业也比无效继承人更早。