后劳务派遣时代的企业用工策略探析

●王丹

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长期以来，劳务派遣用工一直是企业缓解缺员压力、降低人工成本、推进人力资源优化配置的重要用工方式。2012年6月，十一届全国人大常委会第二十七次会议审议了《中华人民共和国劳动合同法修正案（草案）》，集中就劳动合同法有关劳务派遣的规定进行修改，劳务派遣用工面临更为严格的法律环境。后劳务派遣时代，企业究竟该如何优化用工方式、降低劳动风险？

一、《劳动合同法修正案（草案）》修改的重点

全国人大法工委、内司委和财经委在反复沟通协调的基础上明确了这次修改法律的原则和重点：一是严格规范劳务派遣用工，防止把劳务派遣变成用工主要渠道；二是维护工人阶级主体地位，保障被派遣劳动者实现同工同酬等权利；三是加强对劳务派遣单位的管理，强化劳动行政部门的监督管理职责；四是积极稳妥规范劳务派遣，妥善处理好修法前后衔接问题，增加配套法规，实现平稳过渡。

（一）严格限制劳务派遣的岗位范围

现行法律规定，劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施，部分企业突破“三性”岗位范围，在主营业务岗位和一般工作岗位长期大量使用被派遣劳动者。

为严格限制劳务派遣用工，草案规定劳务派遣“只能”在“三性”岗位上实施，并对“三性”岗位作进一步界定：临时性是指用工单位的工作岗位存续时间不超过六个月；辅助性是指用工单位的工作岗位为主营业务岗位提供服务；替代性是指用工单位的职工因脱产学习、休假等原因在该工作岗位上无法工作的一定期间内，由被派遣劳动者替代工作。

（二）与用工单位劳动者同工同酬

同工同酬是劳动合同法规定的一项重要原则。现行劳动合同法规定，被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。

草案增加规定：劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同以及与用工单位订立的劳务派遣协议，载明或约定向被派遣劳动者支付的劳动报酬应当符合同工同酬的规定。

（三）提高派遣单位准入门槛

现行劳动合同法规定，劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本不得少于50万元。

为促使劳务派遣单位依法经营，草案规定，经营劳务派遣业务应当向劳动行政部门依法办理行政许可，并对取得许可的条件作了具体规定，包括将注册资本要求提高到不得少于人民币100万元、劳务派遣单位应当有符合法律规定的劳务派遣管理制度等。

（四）劳务派遣违法行为将受到处罚

草案对法律责任部分作了相应修改：一是增加规定，对未经许可擅自经营劳务派遣业务的，由劳动行政部门依法予以取缔，没收违法所得，并处以罚款。二是进一步明确规定劳务派遣单位、用工单位违反劳动合同法规定的，处以罚款，并适当提高了罚款额度；对劳务派遣单位可吊销其经营劳务派遣业务的行政许可。

（五）修法前后法律衔接问题

为实现修法前后用工制度的平稳过渡，草案规定，用工单位正在使用被派遣劳动者的，用工单位、劳务派遣单位应当根据本修正案进行调整；本修正案施行前经营劳务派遣业务的单位，依法办理行政许可和公司变更登记后，方可继续经营劳务派遣业务。具体办法由国务院另行规定，国资委等部委研究制定将劳务派遣人员费用纳入工资总额预算管理措施。

二、劳务派遣用工的发展趋势和大型国企的优化实践

从总体上说，在诸多监管要求下，劳务派遣用工具备的优势明显减弱，用工空间日益萎缩。

第一，“同工同酬”规定限制下，劳务派遣将被业务外包等用工方式替代。劳务派遣用工被国有企业大量采用的原因之一，是劳务派遣用工费用通常可以从营销、运行维护等企业成本性项目中支出，不占用企业工资总额。增加“同工同酬”规定后，企业面临实际人工成本上升和用工风险增加双重压力，劳务派遣用工的成本支出将大幅度增加。业务外包因其能够帮助企业集中精力于核心优势领域、持续发挥竞争优势、脱离同工同酬的管辖范围等优点，是目前替代劳务派遣用工的较佳选择。

第二，“三性”岗位限定下，劳务派遣用工范围受到严格限制，企业必须细化岗位类别、加强岗位管理。为了缓解人员编制不足与劳动力需求膨胀之间的矛盾，大量劳务派遣人员被配置在长期、稳定、核心的岗位上。这一方面与“三性”岗位限定存在明显冲突，另一方面形成大量劳务派遣人员与正式员工之间的混岗现象，埋下“同工不同酬”的隐患。修正案明确限定“三性”岗位后，部分岗位将不能长期、大量采用劳务派遣用工，客观上要求企业进一步加强岗位设置细分工作，从综合技能水平、从业经验等方面重新界定企业的“三性”岗位，严格区分长期职工和劳务派遣用工的岗位，避免混岗作业情况出现。

第三，劳务派遣机构的行政许可等准入门槛提高，劳务派遣用工的违法雇佣行为将受到严格处罚，企业必须加强对劳务派遣机构的资格审查和统一管理。由于历史原因，一些劳务派遣机构由企业所属单位、集体企业、多经企业主办，存在资质不全、注册资金少于草案要求、服务能力不足、内部管理混乱等问题，给企业规范劳务派遣用工带来相应法律风险，容易发生劳动纠纷时的诉讼被动。

全国总工会调查显示，截至2011年底，全国劳务派遣工总量约3700万人，主要集中在电信、邮政、金融、保险、石化、港口、电力、烟草、石油、水利、建筑安装等行业。各企业在劳务派遣用工上存在的问题聚焦为派遣人员和正式员工混岗作业、同工不同酬，派遣人员职业发展受限，影响队伍稳定等。近几年，一些企业通过创新与改善劳务派遣用工管理，以上问题不同程度得以缓解。

一是通过细分岗位层级有效避免混岗，统一人力资源管理体系。通信运营企业大多采用劳务派遣用工方式解决缺员问题，部分通信运营企业派遣人员数量甚至高于正式员工数量，主要配置在营销、客服、线路维护等一线操作岗位。2008年《劳动合同法》实施后，中国移动系统调整原有岗位体系，将所有正式工均安排在6～9岗的岗位，将劳务派遣等社会化用工安排在1～5岗的岗位，有效解决混岗问题。中国电信统一岗位、统一薪酬、统一考核、统一职业发展通道，建立“四位一体”的人力资源管理创新体系，将劳务派遣工和合同制员工纳入同一体系进行统一管理。

二是合理调整收入分配制度，缩小收入差距，逐步实现同工同酬。2008年《劳动合同法》施行后，中国邮政集团公司以派遣人员收入差异为突破口，对投递岗位等可量化计件的岗位实行了薪酬考核分类管理。将派遣人员的薪酬与工作业绩高度关联，按照投递区域实际路程补贴交通成本，通过业绩挂钩实现多劳多得，合理调整收入分配制度，缩小了派遣人员与正式员工的收入差距，逐步实现同工同酬，提高了派遣人员的工作积极性，适度缓解了用工身份差异产生的矛盾。

三是打破身份管理界限，完善劳务派遣人员发展通道。中国电信和中国移动均在员工分类管理制度的基础上，对派遣制员工采用强制末位淘汰和允许劳务派遣人员转换身份等机制，建立了派遣人员向正式员工转化的通道，增强了劳务派遣人员对企业的认同感和归属感，有效调动了工作积极性。

四是集约化管理劳务派遣公司，通过市场化和规模化运作有效降低成本。中国电信某省公司采用集约化管理方式，集中招标了一家大型劳务派遣机构，各分公司只负责每年度上报劳务派遣用工需求计划和在规定用工范围内招聘劳务派遣人员。改变了原来分公司各自选择劳务派遣公司、自行管理、派遣服务费用差异大、管理水平参差不齐、不规范事件时有发生等状况，避免了因派遣公司分散和良莠不齐带来的各种风险，同时又比分散管理降低了成本费用。

三、优化企业劳务派遣用工的建议

第一，建立集约化的劳务派遣管理体系。将劳务派遣管理体系作为企业人力资源管理体系的有机组成部分加以建设，涵盖人力资源战略指导下的劳务派遣管理策略、管理组织、管理流程和人员管理等模块。其中，劳务派遣管理策略分别从劳务派遣利益需求、效益评估、劳务派遣规划、政策与法规、风险管理、管理体系建设等方面加以阐述和界定；劳务派遣管理组织明确劳务派遣用工的管理机构和监控机构；劳务派遣管理流程则对劳务派遣服务组织认证与评估、预算与计划、执行与监控等做出细化规定，并将责任落实到相关部门；劳务派遣的人员管理涉及劳务派遣用工的岗位分类、任职资格管理、薪酬管理模式、绩效管理体系、培训管理体系等。

第二，建立劳务派遣全过程管理模式。根据国家现行法律法规及各企业对劳务派遣业务的具体需求，从资质合法、风险转移能力强、服务能力高、派遣成本低等四个方面合理选择劳务派遣公司，实行全过程管理。规范劳务派遣公司管理，逐步用市场化和规模化手段实现管理成本的降低与管理水平的提升。采用签订《劳务派遣服务合同》的方式，明确规定双方对劳务派遣人员使用与管理中的法律责任与管理责任，主要包括：一是在派遣员工的招聘、录用、考核、调配与退回环节，由劳务派遣公司建立相应流程，为劳务派遣员工办理派遣到岗、离岗等手续，企业对派遣公司提供的劳务派遣人员材料、资格、技能等进行审查；二是在劳动合同管理方面，劳务派遣公司按照国家与所在地法律法规要求与派遣人员签订劳动合同，企业对其落实情况进行不定期检查或抽查；三是在绩效管理方面，派遣公司制定管理制度，开展绩效管理、汇总审核考核结果、在薪酬等方面应用考核结果，企业审查其绩效管理制度，并提供劳务派遣人员绩效管理意见；四是建立沟通与信息通报机制，派遣公司及时通报派遣人员异常信息、市场信息、内部管理等相关信息；五是企业对派遣公司的管理规范性和管理有效性进行评估，并定期根据合同实施奖罚。

第三，完善劳务派遣员工薪酬分配制度。按照草案和国家有关政策规定，遵循“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的原则，尽快建立以岗位管理为核心的新型用工制度，变身份管理为岗位管理。不仅合理确定劳务派遣员工的薪酬水平，制定科学的薪酬分配制度，规范收入分配秩序，坚持“以岗定薪”的原则，科学划分岗位等级、合理区分工资级别，并实行薪酬水平能高能低，薪酬待遇能增能减。

第四，探索业务外包模式下的劳动用工方式，适度替代劳务派遣用工。企业应统一组织加强业务委托用工模式的研究，指导各单位根据自身业务特点，理清核心业务、常规业务和一般业务的界面，确定业务委托的岗位范围。业务外包模式下的用工管理应采取间接管理方式，通过公开招标等方式确定业务受托单位，制定标准、制度、流程，支持、协助承包方完善管理，加强规范管理，防止“假外委、真派遣”等问题。