员工消极角色外行为的防控对策

● 朱平利

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组织行为理论认为。员工的行为可分为角色内行为和角色外行为，角色内行为是组织要求员工必须做到和完成的工作职责和规范，如果不能完成就会受到相应的惩罚 （Katz，1964）；角色外行为则是指员工工作范畴的以外的、员工自愿的行为（Organ，1995）。组织的有效运作不仅依赖于员工完成角色内工作任务的顺从行为，还依赖于员工表现出超越角色规定的角色外行为 （Katz等，1964），如创新性与自发性行为。许多学者对员工的角色外行为进行了研究与探讨，其内容大都锁定在角色外行为的积极态度和行为，如组织公民行为，这些都是人性光辉的体现。随着研究的深入，人性的阴暗面及由此产生的消极态度和行为，偷窥、渎职、不道德决策等一系列“消极角色外行为”逐渐进入到人们研究的视野。

对员工消极角色外行为问题的研究，早期大多针对某一特定议题进行探讨，以期解释某种特别形态的消极角色外行为。Bolin和Hertherly（2001）认为，这种研究取向忽略了员工消极行为在内容上的多元性，研究结果的概化能力相当有限。近年来，我国学者针对员工消极角色外行为的不同研究主题，分别进行了中国情境化的内部结构维度和构念测量的诸多探索。对员工消极角色外行为结果的研究上，几乎所有关于此议题的研究都赞同员工消极角色外行为会给组织或其他员工带来的危害或者可能。虽然Vardi和Wiener（1992）认为有些员工消极角色外行为从客观上来看也会产生相应的益处，例如从公司偷窃就会给员工带来益处，而向顾客收高价能给组织带来益处。本文尝试归纳当前我国组织中员工消极角色外行为，分析影响消极角色外行为的因素，提出相应的防控对策。

一、员工消极角色外行为的表现

当前，我国员工消极角色外行为主要表现为心理罢工、职场冷漠、抱怨依赖症和职场沉默等四种行为。

1.心理罢工

心理罢工是指员工有意放弃对工作积极性和主动性，失去工作动力的状态。这样的员工只做最必要的工作，而对其它工作，即使表面上不表示拒绝，但内心却感到厌烦，只有拖到不能再拖的时候，他们才会着手去做。员工心理罢工具体表现为职业倦怠、拖沓症和季节性情绪波动。职业倦怠又称 “职业枯竭症”，它是指每天面对单调机械无新意的工作，导致身心疲惫，厌烦工作。员工工作态度消极，对服务或接触的对象没有耐心，更体会不到工作的乐趣，如教师无故体罚学生、医护人员对病人态度恶劣都是这一行为的表现。据调查，人们产生职业倦怠的时间是越来越短，有的人甚至工作半年到八个月就开始产生这种情绪。拖沓症表现为员工做事拖拉。《中国青年报》社会调查中心2011年初对2250人进行了一项心理调查，结果发现72.8%的人坦言自己患上了“拖延症”，仅仅7.3%的人感觉自己没有这种症状。调查还发现，72.0%的受访者坦言身边患上“拖延症”的人很多，可见拖沓是一种普遍存在的现象。另外，员工季节性情绪波动有时也会引起心理罢工，尤其在炎热的夏季，人们的睡眠时间和睡眠质量受到影响，导致睡眠不足，睡眠不足则会精神不振，容易出现烦躁不安、情绪低落等不良症状。心理罢工给组织带来的损失也是很难确切计算的。如果员工中有四分之一的人正处于心理罢工状态，就意味着组织所支付的至少有四分之一报酬没有得到充分利用。此外，在这种环境中，员工缺乏上进心，创新动力差，组织会在在竞争过程中逐渐丧失优势。

2.抱怨依赖症

抱怨是指心中不满，责怪别人。在一些网站的论坛，我们不难发现以下主题的帖子：如经常加班、组织管理不善、同事眼红、下属不听话、工资少、老板抠门等等，这种帖子尤其在年底会明显增多。竞争激烈，工作压力大，越来越多的职场“祥林嫂”开始出现，而且很多人也习惯了一边埋头工作一边抱怨。今年年初，智联招聘网站发布了《职场抱怨状态特别调查报告》，调查显示，65.7%的被调查人士表示，自己抱怨次数在1-5次，13.8%的被调查人士每天抱怨6-10次，还有4.8%的职场人士表示每天抱怨次数甚至高达20次以上，只有11.2%的人表示从不抱怨或没有意识到自己是否抱怨；抱怨与工作相关的内容达到了80.5%。抱怨有时是无意识的，往往由于员工存在一种“受害者”心态造成的，考虑问题仅从自己的角度出发，当工作中出现某些不能如愿的情形时，没能首先考虑应当如何面对、解决问题，或者不理解遇到的某种情况是由不可控的变量造成，做出的第一反应往往却是抱怨。越抱怨就越会觉得自己委屈，越委屈就越抱怨，染上了抱怨依赖症。不可否认，适度的发泄是有利于减轻工作压力，建设性的抱怨还对于组织还有一些营养，能够促使组织做出一些改进。但如果对于工作内容、环境及同事的不满，不分时间、地点，经常以抱怨的情绪来发泄，这样不仅会影响到自身的工作态度和效率，还会传染给周围的同事，影响到他们的工作业绩，甚至是整个部门；特别是职场中一些共鸣性太大的抱怨，如果是当着众人的面直接提出来，会被认为是挑衅领导，破坏团队精神，打压群众士气，容易会成为领导的眼中钉。

3.职场冷漠

职场冷漠是指员工对单位、同事表现出冷漠、不关心的态度。随着社会的发展，“职场冷漠”悄然浮出水面，目前有蔓延的趋势。根据智联招聘的调查研究，2007年尚有近七成职场人没有听说过职场冷漠，而到2012年遭受过职场冷漠的员工高达七成。2012年9月，人人网发布了《2012年度白领冷漠度调研报告》。调查显示，33.6%的人表示对公司没什么感觉，对单位冷漠，19.1%的人认为上班压抑、前途暗淡，只有29.1%的受访者表示工作单位很温馨，有家的感觉。职场冷漠还表现为同事之间人际关系淡漠，可分为有意识和无意识两种情形。无意识职场冷漠是由人们的价值观、爱好不同产生的，员工之间难以建立起共同语言，彼此自然互不关心。有意识冷漠漠则属于一种人际冷暴力，对工作不负责，缺少集体主义精神，而且经常生活在自己的世界里，对人怀有戒心甚至敌对情绪，把与他人交往的程度降到最低。如对新员工的缺少辅导和帮助，对他人困难的漠视，事不关己、高高挂起等都属于这种态度。在这个崇尚和谐的年代，“潜伏”的冷漠现象与当前的主题是很不相称的。它所造成的直接结果是彼此互相不信任，不配合，不支持，隔膜加深。时间一长，员工自然会感到心情压抑，精神疲惫，缺少归属感，工作热情消失。从组织角度来看，职场冷漠是组织可持续发展的一大障碍，它影响了组织文化的和谐，也影响员工的工作情绪与工作状态，极大降低工作效率。

4.职场沉默

职场沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留或过滤了自己的观点，没有把真实感受报告给自己认为能做出改变或矫正的人，是一种员工对组织中潜在问题保留个人观点的现象。在我国，沉默总是同谦虚、稳重、尊重他人联系在一起的，员工从工作中获得的经验可能更进一步强化这种意识观念。学者张桂平、廖建桥(2009)发现，职场沉默在我国已经是一个很普遍的现象，职场沉默行为并不是一种偶然性现象，而是员工有意识的、有目的活动，属于员工出于理性或部分理性的决策结果。我国文化倡导以和为贵，盛行集体主义，等级观念较强，重情面。以和为贵的观念让员工经常把问题放在心里，求同存异；集体主义导致管理者和同事之间很难容忍不同观点的出现，当员工感到自己可能是少数人时，就不敢坦诚自己的观点；等级制度强化了组织之间的等级关系，地位低下的下级自然就不敢向上级进谏；人情也会让员工在提意见时更多地考虑他人的感受，从而过滤掉一些信息。不可否认，员工沉默对避免冲突恶化，维护组织和谐与团队合作等有积极的意义。但在高度信息化社会，需要全员参与到组织的发展建设中来，需要听到来自基层员工的声音，如果这时我们再谈“沉默是金”就失去意义了。职场沉默还有一定的传染性，一个人的沉默行为和表现必然会对团队其他成员产生影响，员工也会考虑集体对自己的压力。当员工感到个人的观点属于少数派，担心被孤立而不会发表自己真实的看法。另外，对于新员工来说，沉默行为的很大一部分是受到组织潜在文化的影响，比如对老员工的学习和模仿。

二、员工消极角色外行为产生的根源

1.个人因素

个人因素主要包括员工个体人格特征和能力。人格特征如AB型人格、自我控制水平、心理知觉等。A型人格易被激惹和缺少耐心，往往渴望控制别人，B型则相反。自我控制水平高的人社会敏感较高，会关注自己的言谈举止，以给别人留下美好印象。大量研究表明自我调控水平高的人在冲突情景中更不容易被煽动，更温和，而自我调控水平低的人则相反。当员工感觉组织公平时，组织成员会表现出主动性和积极性，对组织支持和情感承诺水平表现更高；反之，组织不公平的对待所产生的不公平知觉会让员工对组织麻木不仁，降低对组织的承诺水平以及绩效，增加他们的离职意愿，从而产生消极角色外行为。个体能力对员工消极角色外行为的影响主要体现在分析能力、沟通能力和创新能力上。员工分析问题的视角不宽，会影响其归因，进而产生负面情绪，产生消极行为。沟通不畅，会产生不必要的职场误会，员工之间的交流会变少，人与人之间的关系会变得冷漠。创新能力会影响到员工完成工作任务的效率，创新能力强，工作自我效能感高，会产生更多的积极行为。

2.情境因素

情景因素主要体现领导风格、组织文化和员工关系三个方面。领导对下属的关心和信任，会让下属产生更多的组织公民行为，上司缺乏应有的领导风度，嫉贤妒能，组织成员心理安全感程度降低，明哲保身，员工之间缺乏应有的尊重，员工对共同服务的集体毫无感情。组织文化为组织成员们提供了一种对组织认知的方式，员工的行为准则更多的受到组织文化的软约束，使员工对组织产生高于个人的信念和价值观，从而规范员工行为。员工在组织文化力量的感召下，体会到工作的意义，积极主动的去完成工作。员工关系作为员工生活与工作的软环境，对员工的工作生活质量有着重大影响。员工彼此之间坦诚交流，相互促进，能够有效的化解员工之间，员工与组织之间的恩怨，能够促进员工之间相互有助，共同进步和谐相处。

三、员工消极角色外行为的防控对策

1.在招聘中引入人格测试

在招聘中，以员工工作岗位设计为基础，引入对应聘者进行相关人格特征测试。如对影响员工消极角色外行为的自我控制水平、心理知觉等个体特质进行测试。将岗位要求与岗位所要求的个体特征性格结合起来，制定符合组织工作岗位的有着个性特征要求的胜任素质模型。比如在招聘中引入情绪稳定性、宜人型、正直、诚实等特征的测试，帮助组织知人善任，降低员工入职后组织管理成本，并且可以避免不必要纠纷。现在许多组织在招聘新员工时，采用诚信度测试，用于评价应聘者的诚实、诚信、可靠性，从而预测今后他们违反纪律的可能性。

2.合理规划员工职业生涯

以员工个人兴趣为出发点，结合组织未来的发展，合理规划职业生涯，让员工形成在组织内未来职业发展的良好心理预期。当员工对未来职业发展有了更高的期待后，职业生涯有了更为明确的目标，会有更好的表现。明确可行的职业规划会约束员工行为，要求员工严格要求自己，从而主动减少消极行为。因为任何负面的经历都会影响到员工的成长。此外，如果员工在职业发展过程中确实得到组织的慷慨支持，员工可能予以积极回馈。

3.建立畅通的沟通体系

有效沟通更易于让员工相互了解、交流和协作。有效沟通离不开组织完备的内部信息网络。组织可建立管理者接待日，为员工提供“面对面”交流的平台，使其知晓公司未来的发展新动向，感知组织的发展愿景；鼓励员工发表对各项决策等的看法和建议，定期召开员工沟通会，定期出版组织内刊，建立组织内部博客平台，鼓励大家在共同探讨组织中存在问题，设立专门邮箱、热线、员工申述渠道等，保障信息顺畅地上传下达，让员工感觉参与到组织未来的发展中，从而激发员工工作的热情和动力。

4.培养良性组织伦理氛围

组织伦理氛围是指组织内部成员对于道德行为及解决道德困境或问题的共同认知，这种认知会影响到个体对待道德问题的信念、态度、动机和行为倾向，最终影响到整个组织的道德行为。组织可以从以下途径来强化或改进组织道德氛围：一是规范领导行为。管理者必须身体力行，规范自己言行和作风，抵制职场败德行为，为员工树立榜样。二是实施伦理和道德驱动。伦理和道德是员工自我约束和激励的基准，通过伦理诱导，唤起员工人性光辉的一面，激发员工形成“自我实现”的需求，让员工形成更多的积极行为。

5.建立组织内部的信任关系

组织内部信任关系是建立心理契约的基础。根据社会交换理论和心理契约理论，当组织内相互信任时，成员之间更能相互理解、相互协作，且愿意在不确定的情境下，对其他成员持正面而积极的态度与信念。因此，组织内的信任能更好的减少无益于组织的消极角色外行为，如伤害性冲突或报复性行为。组织可以合理授权、实行弹性工作制等方式来建立相互信任，相信员工能够做好，继而会产生“皮格马利翁”效应。员工的工作积极性、主动性就会提高，更加认同自己的工作，逐渐会约束自己的消极角色外行为。

6.建立角色外行为的有效奖惩体系

在推行“绩效为王”的考核体系中，组织更多的以员工工作岗位职责为依据，制定相应的绩效考核细则，忽略了员工的角色外行为，当消极的行为发生时缺少相应的惩罚。有研究表明，员工角色外行为与组织绩效呈正相关。组织一方面可以考核内容延伸到角色外行为。考核内容不仅局限于工作本身，扩大到角色外行为能让员工更多关注自己的行为规范。另一方面，对角色外行为进行奖惩。通过惩罚消极行为、奖励积极行为来防止员工消极角色外行为发生。通过把角色外行为素质标准体现在工作分析、考核设计、薪酬制度等环节中，强化新的绩效观。

7.实施员工帮助计划

员工帮助计划（EAP）最初由美国人设计，用于解决员工吸毒、酗酒和不良药物产生的心理障碍，后来发展为一套系统的、长期的员工福利与支持项目。其内容包括压力管理、裁员心理危机、职业心理健康、职业生涯发展、健康生活方式、理财问题、法律纠纷、饮食习惯、减肥等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。日本一些组织在应用EAP计划时还创造了一种“爱抚管理”的模式，为了缓解员工的紧张情绪，一些组织设置了放松室、发泄室等，或制订员工健康计划，帮助员工克服身心疾病；还有的设置一系列课程进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。

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