立足于组织公民行为规范外员工行为管理:以德胜洋楼公司为例

● 李晓云 刘元洪 彭柳林

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一、组织规范与员工行为管理

组织规范是指组织所确立的行为标准，规章制度是基于岗位职责和工作说明书形成的，以保障组织绩效为目标的最重要的正式明文规定。为使规章制度得以执行，组织要借助外力监控，并将其执行结果与员工个人物质利益挂钩。要使员工行为在规范的约束下符合组织要求，组织必须在工作分析、职务说明书等基础管理方面比较完善，并要求员工具有较高的职业化程度。但是，我国企业管理基础普遍比较薄弱，深受岗位职责不清的困扰，员工素质良莠不齐，在规章制度的制订方面不很健全。同时，员工的低素质常导致不利于组织的规范外员工行为发生，比如员工习惯在工作时聊天，在公共场合泄露不宜公开的企业内部信息等，管理层只好用更多的明文规范去应对，但常常是“上有政策，下有对策”，以至于“防不胜防”。而且，过多的管理规范将带来企业监控成本的增加，约束了组织的灵活性和员工的积极性。

事实证明，任何组织系统的设计均不可能完美无缺，如果员工能在明文规范的管理措施之外，超越工作规范，主动执行某些角色要求以外的行为，则能更好地提升组织绩效，尤其在外部环境更加多变的今天，组织变革或者创新更需要依赖员工在岗位职责外主动从事有益于组织、不求报偿的行为。

组织公民行为 (organizational citizenship behavior，简称OCB)是指个体可自由决定是否实施，不被组织正式奖励系统直接或明确承认，但能从整体上有效提高组织效能的角色外行为。它是Organ在1988年正式提出的，由五个维度构成：利他性、责任心、运动员精神、殷勤有礼和公民美德。Podsa-koff等(2000)将OCB的积极影响归结为七个方面,即提高员工的生产率、提高管理效能、释放更多资源以投入生产性活动、有效协调团队成员和工作群体间的活动、创建良好的企业文化、增强组织吸引优秀人才的能力、提高组织的稳定性和组织适应环境变化的能力。一般认为，OCB的影响因素主要有两大类：一是周边态度变量，包括工作满意感、公平知觉、组织支持和领导支持；二是个体差异,包括价值观、工作态度、个体认知和个性特点等。

迄今为止，许多专家学者对OCB的影响因素及培养进行了大量的实证性研究，但大多是以“工作产出难以具体衡量，工作角色难以被完全描述和定义”的知识型员工为研究对象，基于农民工的OCB研究很少。农民工身处社会边缘，职业认同度低，大多处于组织基层，职业规划不清晰，自我实现需求者较少，工作容易量化，企业多以严格的制度规范来管理。但我国劳动密集型企业众多，农民工是其主力大军，对农民工的OCB研究将有助于推动该类企业管理绩效的提高。本文以农民工占员工总数90%以上的德胜洋楼为例，介绍其成功培养员工OCB具体措施。

二、德胜洋楼员工的组织公民行为

德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，是美国联邦德胜在苏州设立的全资子公司，是迄今为止我国唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业，固定资产2亿多元，员工1000人左右，其中90%以上是农民工，在定制别墅类行业中约占80%以上的市场份额，居行业之首。

德胜洋楼员工的组织公民行为表现如下：

1.利他行为。利他行为是指员工主动帮助同事完成工作，或帮助同事预防和处理可能出现的各种工作问题。德胜虽然在工作上各有分工，但德胜人提倡主动补位，只要对公司有利的事，都会主动去做。员工都随身带着笔记本和笔，任何人接到客户电话或问题，都会写下来并在第一时间传给相关人员；所有人看到或想到有关公司的问题，也会记下来并及时提出或转告有关人员，因此工作的遗漏和管理死角都能得到及时弥补。替同事临时代岗，推迟下班、主动加班是常有的事，当员工生病或受伤时，同事会停下手头的工作或补休，立即向上级汇报，并给予相应的帮助。

2.责任心。责任心是指员工的表现超过组织的基本要求标准，积极主动地达成组织目标。德胜员工永远不用打卡，可以随意调休，但大家都会自觉保证工作时间，工作时间不停手，空档时间找事做，主动满负荷工作。比如：在波特兰小街（德胜总部所在地及对外商务区，有德胜的办公机构、员工宿舍和外来居住户）的小湖边捞树叶的，也许是保安在巡逻时做“兼职”；而在绿化带修剪枝叶的，也许是督察员在空档时间找事做；小区里看不到任何垃圾，甚至有人称“波特兰小街秋天不落叶”，因为树叶一掉下就会有员工清扫。对待工作，德胜员工认真负责。一次德胜员工到供应商处执行合同的质量检验。当时乙方供货的地板还差两个托盘，工厂想加班补货。但德胜员工坚持“晚上做颜色容易出现色差”，结果供应商只好少发两个托盘货。

3.运动员精神。运动员精神是指员工在不理想的工作环境中，仍能保持积极的态度，忠于职守。德胜从事的是建筑行业，员工长年奔波于各个工地，劳动强度大，工作环境艰苦，但他们的工作态度始终一丝不苟：其所建住宅里的接口螺丝钉，所有的螺丝凹槽都无一例外是横平竖直，空调维修工在夏夜21点多钟接到杭州客户家空调的检修信息后，会连夜从苏州驱车赶到。由于品质卓越，这家年产能在1000栋（以每栋300平方米计）以上的木结构别墅工程的企业，只有一名销售人员，而订购其产品需要预约排队。

4.殷勤有礼。殷勤有礼是指员工能尊重他人，在工作中主动征询他人意见或提供建议。德胜没有明确的等级制度，每个人都会受到同等尊重，德胜人很强调“同事重要”，尊重同事的权力和人格，从不以吩咐或命令的口吻要求对方 （即使是下属）做事。他们认为预约体现的是人和人之间的平等和尊重，包括高层在内的所有人若需找人（同事或下属）谈话都会跟对方电话预约。

5.公民美德。公民美德是指员工主动关心、参与组织的各项活动，并主动监视对组织有利的机会或不利的威胁等。德胜公司在朝阳路的厂房、仓库、行政楼、客栈，沿大路有近百米没设围栏、大门和门卫，但从未失窃；德胜员工宿舍的门不关，波特兰小街没安铁门和防盗网，也从未失窃；拾金不昧在德胜是平常事。在德胜，若有人私下里违反制度规定，很快就会被人发现和举报，有时一个违纪事件甚至会有多人同时举报。德胜员工在报销费用时无须任何人审批，并自觉抵制各种诱惑，采购员也从不接受供应商的宴请、娱乐活动、现金回扣和礼物。一位员工晚上在工地加班登记运土车次时，运土司机要他多记运土车次，承诺每车给50元报酬，一晚可多得1000元，被他严辞拒绝。

三、德胜洋楼员工组织公民行为培养途径及其启示

德胜主要通过制度设计、培训、奖励机制以及建立“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的企业文化，来培养和激发员工的OCB，该过程共分三个阶段。

(一)营造公平、信任、和谐的组织氛围，唤醒员工的组织公民意识

组织通过营造特定环境，可以激发员工产生更多OCB的意愿。研究表明：工作满意感与利他行为正相关，当员工感到公平时，会以表现出OCB来回报组织，当员工感到不公平时，则会减少OCB。当领导支持使工作满意感提高时，下属会选择OCB作为回报。组织支持能够通过提高员工对组织的信任和组织自尊，从而推动OCB的出现。为了唤醒员工的组织公民意识，德胜致力于营造公平、公正、关怀、信任、和谐的组织氛围，以促进和引导员工自愿形成OCB。具体措施有以下三个方面：

1.构建以人为本的企业文化。德胜认为，以人为本就是对员工要有爱心，企业要求员工对企业忠诚，企业也要对员工忠诚，对员工忠诚就要关爱员工。

德胜员工永不打卡，员工在报销费用时无须审批，只须填写费用相关信息并在真实性声明上签字，公司通过这种对员工人格上的信任和尊重，让员工主动塑造个人诚实品牌，公司通过“个人信用系统”（即对个人品行和工作成绩进行记录）以及随机抽检制度保障其可控性，使个人自我约束的主动性与纪律制度约束的被动性有机地结合起来。

德胜工资不是行业最高的，但其福利却是行业最优厚的。公司除了在衣食住行方面给予员工更多关照外，全体员工每年都会在豪华的五星级酒店享用年末晚宴，公司每年都派送员工出国参观学习，使这些曾经的农民感到无上荣光。公司曾花费200万元，坚持救治因违规操作致全身96%面积严重烧伤的、被医生认为生还希望很小的员工。

德胜注重营造和谐的人际关系氛围，提倡员工之间关系简单化。公司规定，不得经常与同事一起聚餐，对工资奖金保密，不得打听、传播和议论同事的私事，不提倡同事间相互借钱。

2.反对官僚主义，强调人人平等。波特兰小街的咖啡屋是公共接待会客室，也是员工休息的地方，还是公司高管的工作室。公司总裁和总经理都在这里办公，他们的桌子跟别的桌子一样，都没有抽屉，只是上面摆着一小堆资料和笔。高管们在这里工作，可以全方位、全时段地与一线员工保持近距离接触，随时发现问题、解决问题。德胜还是全国唯一一个没有公司综合办公室的公司。为防止干部脱离一线，滋生官僚主义，德胜的管理者每月至少有一天到一线顶岗，干部在这一天里要免去职权，成为一个真正的工人。

3.注重员工培训。德胜非常注重培训，其岗前培训有三个特点：一是培训时间长，约3－6个月；二是培训内容主要是工作态度——认真，与未来岗位的技能无关；三是培训标准不以工作速度、数量、效率为主，而是极端重视工作质量。从新员工培训开始，德胜就用“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观来教育和塑造新员工。通过长达半年的培训，那些无法忍受高标准认真做事、缺乏敬业责任、想走捷径的人，将被淘汰。试用期通过“师带徒”，新员工被进一步同化，他们从社会上带来的世俗文化被彻头彻尾地改造，而公司的价值观也逐步融入新员工的思想。

(二)制度创新，使组织公民行为获得赞赏

员工在组织中的行为除了受到组织文化的影响外，还受到组织中绩效评估体系、奖惩模式、制度设计和执行力度、工作满意感等的影响。德胜在保证制度的执行力，以及基于行为和过程的绩效评估机制方面进行了一系列创新，这是德胜切实保证有利于OCB形成的关键。

1.通过制度设计，营造公平公正的组织环境。

制度化、程序化、强化执行是德胜管理的重要方式，德胜制订的制度都有详细的、可操作的执行细则和检查程序，其制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例约为1:2:3，而很多企业的比例是3:2:1。督察官是德胜确保制度不折不扣地被执行的保证，德胜规定：如果督察官因坚持原则、拒不服从上级而被解聘，可以向客户、政府有关部门、媒体披露质量隐患及自己受到的不公平待遇，公司将一次性发足其5年工资，德胜的员工在制度面前人人平等；对违反制度的员工，德胜采用听证会制度裁决。每次听证会召开前，都会向全公司发出通告。听证团成员必须是诚实、公正、与当事人不属同一部门、毫无亲情等私人关系的一般员工，管理人员不能担任听证团成员，旁听者是公司内外能到场的一般人员。听证会既可以客观地对问题做出正确结论，又给予犯错者自由陈述的权力，体现了公平、公正的原则，更重要的是，听证会制度避免了管理者处罚员工时与员工发生正面冲突，更加融洽了上、下级关系。

2.工作扩大化和丰富化，提高员工的工作满意度。为提高员工的工作满意度，德胜在安排工作时，尽量让员工变换工作内容，以减少长时间做一种工作的枯燥，增加工作兴趣。每个人都可以兼任其他方面的工作，自己找事做，做喜欢的事，甚至有的兼任的工作与岗位工作相关性很小，因此有许多人成了多面手，随时可以接任其他岗位的工作。

3.基于细节的奖励体系，使组织公民行为进入组织评估系统。德胜无论是处罚还是奖励，所针对的都是一些平常的小事和细节，它们都被德胜放大成执行或违反程序的大事，这可使员工意识到获得奖励并非遥不可及，同时也使员工认识到小错误也会产生大影响。像晚上油漆地板、一块石膏板没安装好、员工拾金不昧、拒收回扣等。同时，这些表彰或处罚将反映在年终考核评估中，德胜根据“1855规则”对公司全员的考评结果进行排队：10%表现优秀的员工受到重奖；对80%员工的工作情况予以肯定；5%的员工受到批评；最后5%的员工是考核不合格的，要被解聘，但公司可保留其一年工职、工龄。如果经过一年的反省，愿意改过自新，经申请后可重回公司。

(三)加强学习和宣传力度，强化组织公民行为

勒温认为，人的行为决定于个人因素和环境因素的相互作用。在组织环境中，个性因素对个体行为的影响取决于组织情境所提供的行为线索的明确性。如果该线索不明确，人格因素就会起到决定作用，而如果行为线索明确，则人格对行为的影响作用就淹没在情境因素中了。德胜虽然在招聘时也会有意识地选择具有乐于助人、肯干特质的人进入组织，但它更注重通过持续学习、宣传、奖励和处罚使员工明确行动方向，引导员工产生OCB。

1.加强制度学习，使员工明晰行为准则。德胜对制度学习的重视程度高于工作。每月1日、15日的组织制度学习，所有员工都要参加，实在有无法暂停的紧急工作，必须向领导请假，并自己安排另外时间自学。学习内容以员工守则为主，此外还有关于安全、卫生方面的小常识。为使每个人都全神贯注,学习方式为大家轮流读，一人读一条。不断重复学习，使员工们对制度烂熟于心。

2.善抓典型事件，大力宣传企业价值观。德胜致力于让所有员工和客户都明白公司视诚信如生命。曾有投资方要拖延工程款，公司在工地竖起“支付工程款倒计时”牌，不按时付款就毁掉亲手建好的房子，迫其遵守合同。德胜建造的某别墅区，不是德胜做的闭路电视线路和游泳池出了质量问题，但德胜顾及小区的整体声誉，出资为其整改。

公司对员工的表彰和惩戒也很有特色。德胜为表彰一名顶着工期压力坚持拒收不合格材料的员工，特将奖励公告卷在塑料管里做成“圣旨”，派专人专车送达工地，当着工地全体员工的面庄严宣读，并当场发奖1000元。当一位采购员在超市主动补回少收的12瓶葡萄酒款却遭冷遇时，为鼓励员工的诚实行为，公司专门派人找超市管理层要求当事人道歉。而德胜某项目在竣工验收中，发现有个阳台由于左右两侧的长度不等而多出一小条微斜的边角时，尽管甲方同意验收，但公司坚持要求施工人员由外地马上赶回工地，并从各处抽调了几十个技术人员到现场开返工会议，然后连夜将阳台打掉重做，目的是要让每个技术人员从中吸取教训。

通过制度规范来制约员工行为是一种受控式管理，它必须依靠外力才能达成。而OCB是自控式管理，是基于员工内心认同而自觉产生的，对管理规范外员工行为作用显著。德胜给我们的启示主要有两点：

首先，组织公民行为对劳动密集型企业同样重要。一方面，农民工工作简单重复，易于量化，企业通过规范其角色内行为便可达成组织目标。如富士康通过准军事化管理、IE（工业工程管理学）管理成为世界500强。但随着80后、90后成为农民工大军的主力，富士康出现了高达60%以上的流失率和屡禁不止的跳楼自杀。而德胜通过培养员工的OCB，不但降低了企业的监控成本，还使员工敬岗爱业，忠于组织。另一方面，农民工思想中仍有“小农经济”的痕迹，自由散漫，纪律性、协作性较差，而德胜却能在较短的时间内将他们塑造成优秀的现代化产业工人。

其次，组织公民行为的培养要与组织规范相结合。德胜通过强大的培训和不遗余力地宣传员工身边的“善小”，以及管理层的言传身教，成功地使企业价值观替代员工的世俗价值观；通过“以人为本”的制度体系，构建了公平、诚信、平等、乐干的组织环境，使员工对工作、领导和组织的认同度较高，进而激发员工OCB的出现；最后，又以绩效评估系统和员工的价值认同体系进行强化，促使OCB在德胜成为常态，并促进企业文化建设。

值得注意的是，过度的OCB也会带来负面影响。当员工为了获得更多私利而刻意表现出OCB时，则有可能会忽视自己的本职工作，或使OCB成为一种工具性的政治行为。

1.Organ D.W.Organizational Citizenship Behavior：The Good Soldier Syndrome.Lexington,MA：Lexington Books,1988.

2.周志友：《德胜员工守则》，安徽人民出版社，2006年第3版。

3.张小林、戚振江：《组织公民行为理论及其应用研究》，载《心理学动态》2001年第9卷第4期。