房地产开发企业追求绩效管理的探寻之路

权 克

自21世纪伊始，中国的房地产业就搭上了国家经济发展的高速列车，成为国家经济新的增长点，为地方经济快速增长做出了卓越的贡献。但随着中国房地产业发展过程中各种问题的积累，使得我国的房市进入到了又一轮的调整期。在如今这个经济增长步伐明显放缓、经济环境中不确定、不稳定因素明显增多的形势下，一些绩优的房地产企业通过实施卓越绩效运营管理，强化战略导向，对威胁与挑战进行系统的识别预测，及时调整战略加以应对，通过强化企业内部经营管理，提高经营质量，仍然取得了较好的经营绩效。

一、我国房地产企业绩效管理体系的现状与问题

房地产开发经营从本质上看，其实就是合理整合运用各种资源，充分发挥计划、组织、控制和协调的管理职能，逐步实现土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑施工、销售以及物业管理等活动的过程。从行业的特点看，房地产业具有投资额大、开发周期长、发展不平稳、易受政策影响、风险回报率高等特点，有不同于其他行业的高度复杂性和风险性；另外，现在的房地产业还承担了更多的社会责任，受环境因素的影响也越来越大，而且现如今的开发商更习惯以项目部制作为营运模式，使得目前许多项目都面临着涉及专业广泛、项目节点多、预决算效率不高、工程周期长、变更洽商复杂、人工材料成本变化大等困难，使得企业难以维持稳定上升的经营业绩。经过这么多年的发展，房地产行业的经营模式已经由最初的“买地→建房→卖房”模式，发展成为“开发＋经营＋管理”模式，开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长期持续、健康发展，通过自我评价，不断改进、提高竞争能力已经成为了如今绩优房地产企业追求的目标。因此，建立起一套能够反映房地产企业自身特点，兼顾企业可持续发展的绩效评价体系，不仅让企业对自身长期经营活动进行不定期的绩效评价，更能让企业随时了解自身的经营状况，并根据评价结果合理调整发展战略，进而了解目前本企业绩效管理的现状和经营上存在的问题，并进行改进优化，使自身的经营效率、业绩指标得以有效的提升。

结合国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布的GB／T 19580《卓越绩效评价准则》和GB／Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》等规范文件不难看出，现今优秀的房地产企业在建立适合自身行业特点、兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系仍旧是围绕着以下几个方面：坚持可持续发展、坚持科学发展观、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统以及注重体系的实用性、可操作性。

具体到我国目前的房地产企业的情况，因为各家公司企业性质、所处地域、发展阶段、经营模式和组织架构各不相同，因此对于执行绩效管理的程度和效果就有很大的差异。一些发展比较成熟的企业对于如何运用好绩效管理更有心得，比如采用诸如平衡计分卡、关键绩效指标、计划考核这样的先进绩效管理工具，但也有另外一些发展中的企业，在不断摸索着适合自己的考核方法，但他们往往更关注于一些短期工作中的细枝末节，而忽视了从战略的角度去统筹规范绩效管理方案以及不善于合理运用企业的人力资本。

那么，我国房地产企业目前存在哪些普遍的问题呢？

1.考核指标设计不到位。很多公司不同管理层次员工的职务和职位体系都不清晰，使得在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准。

2.考核体系差异性小。房地产开发是一个涉及了设计、施工、销售、物业管理等众多环节，多个部门分工协作的复杂过程，不同的工作环节和部门决定了工作性质的不同，同时决定了不同管理层次和专业职能的人才，比如设计人员、施工技术人员、营销人员、客户服务人员等，各种人才素质不同，工作差异较大，完成的目标和发挥的作用也各不相同。但目前许多企业考核体系差异性不足，都实行着无差异考核，实行统一的工资，不但降低了人力资本的管理水平，还使绩效考核难以与企业的发展挂钩。

3.绩效评估沟通反馈机制不尽完善。优秀的企业在做完进行绩效考核后，都会及时和员工沟通，但是，目前中国的大多数房地产企业的员工对绩效考核的内容却基本不知晓，对自己考核的结果也不是很清楚，这严重的影响了员工工作的积极性，而且完全没有达到企业绩效考核的目的。

4.绩效管理和公司战略的关联度较低。很多房地产企业的绩效管理基本上都是以公司业绩为基础，在绩效考核时往往只根据短期企业的发展情况来进行考核员工的绩效而忽视考虑公司的长远持续发展和非财务性指标，这样做的结果是忽略了那些为企业长远发展做出很大贡献的员工，影响了他们的工作态度和积极性。

5.绩效管理与企业文化建设脱钩。企业文化是一个企业的内在精神，可以说它从根本上决定了企业的经营态度和发展状态。然而现在的很多企业只注重实现自身利润的最大化，无暇关注员工的个人素质和企业的文化建设。长此以往，将不利于企业的稳定发展和健康成长。

6.考核流于形式，执行难度大。某些企业因为没有规范的预算体系，财务核算不准确，造成绩效考核缺乏数据支持、绩效考核结果失真；还有很多公司薪酬体系不规范，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；另外，考核没有根据项目的特性因地制宜，不能及时调整指标体系以适应客观情况的不确定性和变化性等等。

二、优秀房地产企业绩效管理的探寻之路

针对现今房地产行业的特点以及企业自身情况，一个优秀的房地产企业在构建自己的绩效管理体系过程中，可以从以下几个方面考虑：

1.建立完善的绩效制度体系。人力资源部门首先要对公司的各个岗位进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；同时，建立完善薪酬体系和预算管理体系；对公司的流程进行系统的规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度，以保证减少绩效管理体系运作时少受到客观因素的干扰。

2.实行差异化和有针对性的绩效管理。房地产企业容纳了各个专业和领域的人才，对于不同层级的员工，根据被考核者工作性质的不同，应当把岗位分为不同的层级，比如一般员工、主管、高级主管、副经理、经理等，体现考核的差异化。

3.建立良好的绩效反馈机制。企业在进行完绩效考核后，应该及时地把考核结果反馈给被考核者，对考核结果比较好的员工要给予一定的奖励，相对的，对于考核结果不好的员工则应予以告诫，并通过培训、扣除奖金等手段对其进行督促，刺激其追上其他优秀的员工。

4.绩效管理应与企业长期战略目标相结合，尤其在进行绩效考核时，要优先考虑战略目标的长期性和变化性，争取采用动态管理的方式、运用多维度管理考核工具，确保绩效考核的结果公平、公正。同时，在推进企业绩效管理时，争取确保企业的长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾。

5.将企业文化融入到绩效管理体系中。企业文化体现了一个企业的内在精神，企业文化中的使命、愿景以及核心价值观对绩效管理体系的实施、运行能起到无形的指导、影响作用。反之，企业文化也能通过绩效管理体系来发挥功能。通过实施绩效管理，有助于实现将企业价值观在全体员工中形成相对统一的基本观念，因此，建立起一种绩效导向的文化氛围，将使企业的绩效管理体系更加顺利有效地实施运行。

6.不能把工作流于表面，要从根本上保证公司绩效管理体系落实到位。在进行体系的运作过程中，相关部门一定要把公司的战略理清，做好战略计划分解，将公司层级绩效指标体系建设完备，把部门层级绩效指标体系分解清晰，将绩效管理制度和操作方法建设完善，确保绩效管理体系在各个环节上都能做实做细。

三、逐步建立起基于企业战略的绩效管理体系

更多地关注企业的战略层面，将战略的思想运用到公司战略绩效管理体系当中去，是未来优秀房地产企业的目标。要想实现这个目标，企业可以从以下几个方面考虑：

1.加强基础管理，提高战略风险管控能力

企业可以通过加强收集风险管理初始信息，科学评估风险，制定风险管理策略，优化风险管理解决方案，完善风险管理信息系统等工作，建立健全战略风险管理组织体系，保障企业健康发展；同时，加强企业的信息化建设，结合公司的发展需要，对公司的制度流程管控模式进行补充、修改和完善，通过透明、高效运作和精细化、智能化管理，提升公司整体管理水平。

2.加强人才建设，系统规划战略人力资源管理

企业对战略人力资源管理进行系统规划，进一步完善人力资本管理机制，实现人尽其才，才尽其用；同时，采取多种措施加强人才培养，优化人才队伍结构，增强竞争优势，为公司各个层面的发展提供人力资源支持。另外，通过内部培养与外部引进相结合，建设各梯次人才队伍，重点培育和造就项目拓展、产品策划、成本管理、商业地产经营、资本运作等多方面的专业人才。

3.建立战略性企业文化，致力提高核心能力

企业应该结合公司战略发展需要，进一步提炼公司核心价值观，使之被员工们广泛认同，成为大家自觉遵守的行为准则；同时，建立完备的企业文化体系。进一步修订、补充和完善CIS（Corporate Identity System，企业识别系统）战略，加大对理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统的执行力度，形成公司统一的形象张力，进一步提升员工的品牌意识和职业行为。

四、关于现今关键时点上房地产企业绩效管理的着重评价点

1.对产品定位的评价关键点

随着房地产市场竞争的不断加剧，开发企业应如何生产出产适销对路的产品，如何保证项目的开发成功就显得尤其重要。针对客户对房屋户型设计、周边生活环境、生活配套设施、产品性价比以及产品的后期服务等众多方面要求越来越高，开发企业在开发每一个项目时，都要在深入研究市场的基础上，特别注重项目自身品质的提高，加强对产品细节的锤炼，提高产品的整体竞争优势，有效保证项目的开发成功。

2.对销售价格的评价关键点

房屋的销售价格始终是消费者最为关注的问题，所以降低项目的开发成本是提高开发项目竞争能力的重要手段。首先，基于项目设计阶段的重要性，房地产企业应从项目立项（代可研）阶段就开始控制成本，避免将来因为设计问题造成不必要的变更洽商。其次，通过加强合同管理，严格控制开发成本。同时，严控公司的招投标机制，优先选择运作规范，资质合格、质优价廉的总包、施工等单位降低项目开发的总成本。

3.对销售效果的评价关键点

除了上述两点之外，房地产公司另外一个影响其实现长远发展的关键点就是项目的销售工作。众所周知的原因，目前房地产市场的销售状况并不是非常理想，但开发公司可以考虑充分利用电视、报纸、网络等宣传手段，通过组织各种公关活动，特别是持续提高已建成小区的物业管理水平，从而拉升公司开发项目的附加值，提升公司品牌的美誉度，提高企业知名度，进而促进销售。

总之，绩效管理并不是一个静态的、不变的体系，随着房地产行业的发展，将来还会出现各种新的问题和挑战，企业为了适应市场的变化，也将会不断完善自身的体系建设，通过分析比较，制定出更加合理的绩效管理制度，保证企业的健康发展。

[1] 都艳斌.房地产企业绩效管理浅析[J].合作经济与科技，2009（18）.

[2] 李红立，游普元，任宏.房地产企业项目前期开发模式研究[J].改革与战略，2009（25）.