义煤集团引入产融模式的路径选择探讨

于华锋

（义马煤业集团股份有限公司，河南省义马市，472300）

义煤集团引入产融模式的路径选择探讨

于华锋

（义马煤业集团股份有限公司，河南省义马市，472300）

运用SWOT分析，梳理和总结了义煤集团当前具有的优势、劣势和面临的机遇与挑战，探索性提出了实施产融模式的5条路径选择。

管控体系 产业链 产融模式 义煤集团

经过多年的持续快速发展，义煤集团核心竞争力和经济规模不断提升。但面对当前和今后复杂多变的经济形势，义煤集团再走规模化发展的老路已经难以长久延续企业过去的成功了。在此背景下，义煤集团能亟需导入一种新的商业模式，走一条有别于传统发展方式的差异化道路，保证企业未来5～10年在竞争中脱颖而出。

1 义煤集团SWOT分析

1.1 优势（S）

（1）义煤集团经济规模不断扩大，盈利能力不断增强，位居2011中国煤炭企业100强的第22位，2011年煤炭产量突破3362万t，进入中国煤炭企业第二梯队。

（2）企业具有煤炭开采及相关产业的人才和技术储备，自主创新较强。

（3）具备发展煤化工和铝工业的资源优势。义马煤高灰、高硫、高挥发分、低发热量，是优质的煤化工原料。豫西西部的陕渑煤田伴生丰富的铝土矿资源，为从事铝工业发展提供了十分有利的条件。

（4）产业集中度高，具有一定的比较优势。经过几年的结构调整，义煤已经形成了以采选、化工和铝工业为主的产业格局，构成了八极拉动的发展局面。

（5）控股的大有能源于2010年12月成功上市，打通了通向资本市场的通道。

（6）具有一定的文化优势。经过半个多世纪的发展，经过几代人的努力，义煤集团已经形成了独具特色的企业文化。

1.2 劣势（W）

（1）由于义煤集团煤炭质量的先天劣势，商品煤售价比较低。

（2）兼并重组小煤矿占用大量资金，企业资金压力大。

（3）新开工矿井数量不足，煤炭主业持续增长面临压力。

（4）资本运营、国际化经营的中高端人才缺乏。

（5）企业规模在行业和河南省相对较小，面临外部竞争压力较大。

1.3 机遇（O）

（1）从产业发展趋势来看，煤炭作为中国绝对主要能源的地位在相当长的时期内不会改变。虽然煤炭供需总体平衡，但区域性、结构性紧张局面将长期存在。

（2）国家确定了“控制东部、稳定中部、发展西部”的煤炭发展方针，煤炭资源开发条件好的晋陕蒙宁新集中在中西部，这将为中西部煤炭企业提供新机遇。

（3）中原经济区建设上升为国家战略，将为区域内企业带来发展机遇。

（4）河南省小煤矿重组整合规范了煤炭行业科学有序开采，有利于提高煤炭资源的利用率和大型国有煤炭企业发展。

1.4 挑战（T）

（1）世界金融危机后，欧美等发达国家又相继出现信用危机，经济发展滞涨，进入后危机时代，世界经济衰退将长期化，全球性通货膨胀将长期化。

（2）中国宏观经济不容乐观。2012年的GDP增速将低于2011年，GDP在未来相当长的一段时期内将保持在8%～9%之间。

（3）全国煤矿建设投资连续6年居高不下，新形成的产能将陆续释放，煤矿供需存在供过于求的风险。

（4）煤炭用户经济普遍困难，有的出现资金链断裂，造成货款拖欠。煤炭企业承兑汇票急剧增加，少数企业已达到黄色警戒线，全行业经济效益增速下降。

（5）国家对电煤出台了限价调控措施。

2 产融模式的内涵和具体形式

产融模式是一种商业模式，一般是指企业参股甚至控制一些金融机构，企业利用金融机构进行筹资和投资，金融机构则利用企业的资源、商业渠道和政府关系，达到互利共赢。义煤集团有必要采用产融模式，推进企业跨越发展，引领义煤集团未来5～10年的发展。产融模式包括3种形式。

2.1 将产业资本转变为金融资本

实体企业以产融结合过程把金融业作为支柱部门，非金融企业以实体资本起家，通过扩大生产、提高效益不断积累资本，企业在经营实体产业的同时，把资本由实体产业向金融产业转化，形成一个巨大的有足够控制力的金融核心、一系列相关的实体工商企业。

2.2 将产业资本和金融资本进行结合实现产融结合

产融结合，就是指产业资本和金融资本的结合，即实体企业集团多元化发展并涉足金融产业，非金融企业以组建财务公司、投资商业银行、证券公司、信托公司或者向金融企业参股、收购兼并等方式实现实体资本和金融资本的融合。在现代，产融结合是企业达到相当规模后实现跨越式发展的必由之路。

2.3 将产业资本、金融资本和虚拟资本进行融合

实体企业集团通过投资、信用和债权等多种方式渗透到金融领域的同时，利用财务公司等在资本市场进行投资、为集团公司发行债券或者以控股、参股金融企业发行股票等途径实现实体资本、金融资本和虚拟资本的有机整合，实现实体资本和金融资本的良性互动。

具体到义煤集团，主要采用以上第二、第三种形式，成立财务公司或收购农联社、城市银行，完成一系列战略收购和重组，实现多个子公司的成功上市，使产业资本和金融资本良性互动，推动企业由规模增长向价值增长转变，走出一条有别于传统煤炭企业发展的差异化道路，最终实现企业的科学跨越、乘势腾飞。

3 实施产融模式的路径选择与思考

3.1 产融模式下的集团管控体系构建

义煤集团销售收入从2007年的90亿元发展到2011年的超过300亿元，经济规模增长了2倍多；煤炭产量从1874万t增长到2011年的3362万t，基本实现了翻番。而集团公司相应的组织机构一直沿用传统的直线职能制，由基本不变的人员、机构去管理放大2倍的经济规模、翻番的煤炭生产，难度可想而知。

就现阶段而言，义煤集团要走产业化、资本化、国际化和高端化之路，向500亿元和1000亿元的经济规模迈进。向这个目标迈进的过程中是否顺畅，关键是要构建一套适用的集团管控模式。

（1）管控模式：建立以战略控制为主导，以运营控制为补充的混合型管控模式。

（2）总部定位：管战略、管人事、管投资、管文化、管考核。

（3）业务板块：建立“实业＋金融”型业务组合，实业分为采选业、化工业和铝工业，金融业主要指财务公司。

（4）组织机构：精简总部机构人员，成立类事业部制的组织机构。以大有能源为主管理所有煤炭产业的发展；成立化工管理局管理所有化工业务，下设2个上市公司；成立铝工业管理局管理所有铝矿石开采、氧化铝生产和铝深加工业务；成立非煤产业管理局管理所有非煤采选和相关非煤产业的发展；财务公司归属总部直接管理；成立跨国经营事业部，全面负责所有境外投资业务。各专业板块成立专业的管理团队，用专业的人集中精力做好专业的工作。

3.2 不断完善三大主业框架下的5条产业链组合

目前，义煤集团已初步构建起了采选业、化工业和铝工业三大主业框架，形成了5条产业链组合，即：煤炭开采—洗选加工—储运—销售产业链；非煤矿山开采—加工—储运—销售产业链；煤—甲醇—二甲醚—BDO产业链；煤—煤气—乙二醇—聚乙烯产业链；铝钒土开采—氧化铝—电解铝—铝板带箔产业链。义煤集团要实现盈利，就要不断补充完善这5条产业链，拉长产业链。

（1）把产业链由低端向高端延伸，实现产业链高端化，占领产业链价值制高点，保证企业稳定的利润源。

（2）内外智力结合，加快推进自主创新，形成一批具有自主知识产权、具有国际竞争力的技术和产品。

（3）加强成本考核，推动管理创新，提高企业盈利水平。

（4）推动产业链重点企业的股权多元化，在不影响企业上市的情况下支持职工入股。

（5）规范企业核心管理流程，加强监管，防范经营风险。

3.3 在对优势产业链进行价值整合的基础上谋划设立上市公司

根据产业链组合的发育程序，选择其中发育程度较好的产业链进行价值整合，设立上市公司。

（1）以河南大有能源股份有限公司为基础，整合义煤集团煤炭开采—洗选加工—储运—销售产业链，逐步将所有相关业务纳入其中，形成极具活力的清洁煤炭供应服务商。目前，河南大有能源股份有限公司已于是2010年12月成功上市。

（2）推动采选业务在境外和香港上市。具体包括：收购澳大利亚的矿权实现在澳上市，推动贵州钒矿在香港上市。

（3）以河南开祥化工公司为基础，整合义煤集团煤—甲醇—二甲醚—BDO产业链，扩大产业规模，打造为世界一流、亚洲第一的BDO供应服务商，争取在2年内实现上市。

（4）以综能公司为基础，整合煤—煤气—乙二醇—聚乙烯产业链，加大与美国SES公司的合作深度，打造为国内先进的化工用煤气及精细化工供应商，争取在2年内实现上市。

（5）以义翔铝业公司、同人铝业公司为基础，整合铝钒土开采—氧化铝—电解铝—铝板带箔产业链，加快下游铝深加工产品的建设，打造为国内高端铝制品供应商，争取3～5年内实现上市。

3.4 初步搭建以财务公司为主的金融产业发展平台

未来5～10年，义煤集团要有大发展，有必要搭建自己的金融产业平台。为此，可以考虑注册成立财务公司，与三大主业框架下的5条产业链形成良性互动。

（1）财务公司的定位是为集团成员单位提供内部结算、存贷款、投融资、短期资金理财及资金管理等金融服务，以及综合信贷、网上结算、委托理财等。

（2）财务公司作为义煤集团的金融中心，既是集团公司的成员单位，又是接受中国人民银行指导的非银行金融机构。

（3）重点支持集团公司采选业、化工业、铝工业的发展，同时要注重风险控制。

（4）在巩固财务公司本身具有的内部结算功能的基础上，进一步加强与集团公司成员单位、商业银行紧密联合，建立集团公司内部结算网络，强化企业融资功能。

（5）财务公司不同程度地涉足债券市场、股票市场和同业拆借市场，丰富集团公司的资产组合，降低投资风险。

一般来说，经过合理规范运作，财务公司的资金可以实现20倍的倍增价值。也就是说，假如财务公司有50亿元的资金，可以撬动1000亿元的资金。

3.5 走国际化经营之路

义煤集团作为资源型企业，只有充分利用国内、国际“两个资源、两个市场”，走国际化经营之路，才能真正成长为受人尊重的国际化大公司。

（1）制定国际化发展战略。把国际化经营发展战略纳入集团公司总体发展战略，立足国内、拓展国际，选择灵活的投资方式和股权策略，着眼优质、有潜力、较大的矿产资源项目。

（2）重点选择与中国国家关系较好、法律制度较为健全的国家作为境外投资目标国。未来几年，可以重点考虑进入澳大利亚、蒙古、加拿大、朝鲜和俄罗斯等国的煤炭项目和煤化工项目。

（3）防范国际化经营风险。要注意对拟投资国政治、法律和内外政策的研究，加强风险管理。制定对外投资管理办法、境外资源开发管理办法、境外投资资金支付管理办法，确立境外投资管理的管控流程，明确境外投资主管部门和各参与部门在境外投资项目论证中的职责、程序，规定境外投资中保证资金支付安全的严格程序，确保境外资源投资项目各主要环节和流程均纳入规范化和程序化轨道。

（4）委派到国外的项目负责人不但要懂技术，更要懂管理、懂资本运营。计划开展的项目，要尽可能利用项目所在国的资本市场进行融资。义煤集团目前缺乏国际化经营的中高端人才，需在内部培养的基础上，加大引进力度。

（5）重视跨文化管理带来的挑战。文化差异对国际化经营有着重要影响。对于义煤集团来说，在国外进行投资，势必要雇佣当地劳务，所以有必要深入了解当地文化，注意中外文化差异，加强中外文化融合，把握好跨文化管理。

（6）境外投资项目的市场要尽可能本地化。

Routes to introducing the mode of combination between industry and finance for Yima Coal Industry Group

Yu Huafeng
（Yima Coal Industry Group Co.，Ltd.，Yima，Henan 472300，China）

With the SWOT analysis，the paper combs and summarizes the current strengths and weaknesses that Yima Coal Industry Group has possessed and the opportunities and challenges that it will face.Then the paper proposes 5exploratory routes to implementing the mode of combination between industry and finance.

management and control system，industry chain，mode of combination between industry and finance，Yima Coal Industry Group

TD－9

A

于华锋（1972－），男，河南许昌人，高级经济师，现任义马煤业集团股份有限公司企业管理部副部长，在读研究生，主要从事集团管控、管理创新、文化管理、兼并重组整合等方面研究。

（责任编辑 张大鹏）