神华集团国际化战略探析

凌 文，王小马

(神华集团有限责任公司,北京 100011)

经过近几年快速发展，神华集团迅速壮大，积累了较为丰富的管理经验。自2000年后，国家鼓励企业尤其是矿业能源企业“走出去”的力度不断加大。神华集团发挥自身优势、抓住机遇，运营澳大利亚沃特马克和印尼南苏煤电项目，取得了非常好的开端。本文在神华国际化SWOT分析(凌文，2010)基础上，从产品经营、进入区域与进入渠道等三个角度，探讨了中国神华的国际化战略。

1 国际化背景下神华集团国际化的产品战略定位

1.1 多元化的产品经营方向

在分析全球矿业格局和剖析Xstrata案例中，文章(王小马，2009a,2009b)指出，矿产品多元化可以分散风险、为公司提供更稳定的现金流，多元化矿业公司的绩效明显好于单一矿产品公司。不同固体矿开采、运输、销售等环节有很强的相似性。在技术与运营层面，中国神华从单一生产煤到生产多种固体矿产品并没有太多障碍。

目前，金属矿国内供给和煤炭比严重不足。在文化和其他制度方面，神华集团在海外开采、运回国内销售，较国内销售的外国公司有比较优势。因此，产品多元化应该成为神华集团的基本定位。

此外，电力板块是中国神华一个重要业务。当前,电力市场改革在全球范围内进行，抓住西方国家电力私有化改革的机会，大力进军电力板块也是中国神华的战略选择。

1.2 集中化的产品经营原则

无论经营什么产品，神华集团应坚持集中化的产品经营原则。

首先，神华集团运营的矿床应当是品位与储量均较好好。尽管这样的矿床一次性购买价格较高，但能够发挥神华集团大公司大规模开采的优势。对于储量小、地质条件复杂、品位低的矿床，即使便宜，神华集团也不应经营，因为这不适合神华，这些矿适合地方小企业。

此外，神华集团应力求经营的产品在全球市场占有一定份额，是重要的参与者，能够和神华集团的全球销售网络相匹配。这两个原则是所有成功公司的经验，它能确保神华集团只购买适合自己的资产。

2 中国神华的进入区域战略定位

中国神华要从经营地区单一的公司成长为国际化公司，必须从战略上解决未来发展的区域定位问题。

2.1 由近及远的进入原则

矿产品的需求增加主要来源于新兴国家，中国和印度是亚太地区矿产品需求增长非常强劲的国家。亚太地区是矿产品需求量和贸易量集中的地区。神华集团作为一个中国的、国际舞台上后加入的企业，比较熟悉周边环境，短期目标应放在周边国家，如生产国澳大利亚、印度尼西亚、蒙古、巴布新几内亚、菲律宾，生产的产品供应国中国、印度、日本、韩国、中国台北等。

长期的战略布局很大程度上制约于熟悉程度和销售网络。上述地区，我们销售比较熟悉，可以减少运营难度。随着神华集团国际化运营经验日益丰富，进入地区必然扩大到其他矿产资源丰富的国际和地区。

2.2 发达矿业国家和新兴矿业国家并举的原则

发达矿业国家拥有完善的矿业运营模式，行政效率高、政策透明度高，拥有数量巨大的市场参与者。神华集团进入这种地区，可以共享发达的矿业市场，熟悉通行运营规则、得到矿业即时信息，为并购资产做准备。

新兴矿业国家一般矿产资源勘探、开采程度都比较低。这些国家缺少开采资源的资金和技术，希望吸引外资来发展本国经济，但又对外资非常警惕、怕“吃亏”。当前，这些国家的开放程度进一步提高，对神华集团这种后进入者且有开采大型绿地项目经验的企业是很好的机会。

3 中国神华的国际化进入渠道战略

一个公司进入一个新的地区，大致有三种方式：直接绿地投资、并购和国际战略联盟。由于我们作为新加入者，需要熟悉国外运营的方方面面，需要熟悉每种进入模式，但这绝不是说没有侧重，必须根据自身的实际情况，有侧重的选择进入模式作为某个阶段的常规手段。

3.1 绿地投资

直接绿地投资是指从一级市场上取得矿权。一般是通过参与政府的竟标。这种资产一般勘探程度较高、矿床品位较高、储量较大。对我们来说，这种方式取得的资产适合大规模开采，可以发挥我们长期运营高产矿的优势。缺点是前期工作开展比较费时间，一些诸如环境评估、征用土地、继续勘探等工作会耗费太多的精力。这些工作并不是神华集团这样大公司的优势。所以，这种方式有机会应该抓住，保持一定比例，但不应过分倚重这种方式。

3.2 并购

并购是企业快速发展壮大的必要途径，几乎没有超级公司是纯粹通过内生增长完成的。并购除了价格因素外，最关键的环节是并购后的整合(PMI)。神华集团缺乏整合海外资产、管理海外员工的经验。所以公司在并购方面，应该着眼于购买其他公司剥离的资产和小规模善意并购。

购买其他公司剥离的资产，除了获得现有的产能外，一个最大的优点就是整合简单。作为相对独立的生产业务单元，只要处理好原有职工的问题，其他的环节都能简单的统一到公司的整个框架下，就像机械组装一样，拧上(bolt on)就可以用。

对公司的并购比购买资产要复杂的多，前者涉及到对整个被收购公司的组织结构的重组。PMI是并购开始的尽职调查阶段就应考虑的重要问题。换句话说，首先要考虑要买的东西是不是能够非常有效率的成为集团的资产，是不是能实现预期的运营构想。成功的并购是立足于公司原有的资产以及组织运营情况来购买整合被收购企业，寻求协同效应。收购公司的大部分资产(包括人力资产)是要保留下来为我所用的，这点区别于从事杠杆收购的非实体公司。神华集团在现阶段不具备整合和公司规模相当公司的经验，所以收购公司的规模应该远小于中国神华，从销售收入和资产来衡量不宜超过中国神华的30%，最好小于10%。

对公司的恶意并购带来两个直接的不利因素是代价增加和整合难度加大。管理层针对恶意并购有很多反收购手段，比如“毒丸战术”、“焦土战术”以及引进“白衣骑士”等，这些手段不是提高收购价格就是削弱资产的“优质性”。由于管理层的反对，公司收购后，原来高管一般会离开公司，这对神华集团这种海外经验不足的公司来说，接手难度增加。所以，公司应以友好收购方式为主，尽力留住被并购公司原管理人员，达到多方共赢。

3.3 国际战略联盟

战略联盟的概念最早是由美国DEC公司的总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·格尔提出的。但是到现在为止，在理论上仍然没有公认的定义。战略联盟是一个很宽泛的概念，从参与者松散的长期供货合约到联系紧密的合资企业都属于战略联盟的范畴。按照参与方是否有股权分享，战略联盟分为股权式战略联盟和非股权式战略联盟(契约式战略联盟)。股权式战略联盟又分为参股(战略投资)和合资企业两种，前者是通过参股获得投票权和知情权等；后者是参与方出资成立的一独立实体，共同经营。

除了销售协议外，契约式战略联盟在采矿行业应用并不多。在国际矿业公司之间出现最多的是合资企业。合资企业有一部分是大矿业公司为获得优质资产相互妥协后共同开发的结果，更多的是国际大矿业公司为了采矿和一些当地公司或小公司合作的结果。

许多国家和地区，为了获得知识和更透明的分享矿业带来的利益，往往鼓励或要求国外企业和当地企业合资开矿，比如蒙古以及南非的BEE政策。一些小公司主要工作是利用灵活、专业的优势进行勘探活动，一旦自己拥有的区块被证明是优质矿床，就会寻求有资金和技术能力的大公司合作。为了分摊风险，小公司往往用现有矿权出资和大矿业公司组建成合资企业。

合资企业一个很大的优点是可以进行知识转移。这种模式比较适合神华集团目前的实际情况。神华集团现金充裕，既可以和大公司合作就某具体资产组建合资企业，如BHP和Rio Tinto合作；又可以和当地企业或小企业合作，快速进入目标地区。这样既可以学习国际运营经验，又可以分担风险。

4 讨论

4.1 神华国际化过程中的机遇与挑战

从历史的角度看，中国企业都是比较新的企业；从全球的角度看，中国企业都是国际化程度比较低的企业。但是，从规模角度看，由于中国自身广大的市场容量，中国存在一些大企业。神华集团就是其中一个，而且是绩效非常好的一个。通过认同国际矿业运行的基本规律，抓住当前的经济形势，根据公司自身情况，贯彻有效的战略，采取切合实际的方式，神华集团完全可以成长为国际矿业巨头，成为中国崛起的企业界杰出代表。

像神华集团这样一个大矿业公司谋求国际化发展，是一个需要多学科、多层面深入研究的系统工程。除了文中谈到的，还有好多非常重要的问题需要深入研究。比如矿业运行中，通过纵向一体化实现内部交易还是通过合约实现外部交易的局限条件的差异是什么，中国和全球的电力市场改革的趋势以及对未来煤炭企业的影响是什么等等。

4.2 加大对小公司的关注

从日常公司运营层面看，公司拥有的矿业资产包括运营资产(operation)和项目(project)。公司要扩大产能，一是通过扩大原先运营的规模，所谓棕地项目；再就是投产新的项目，所谓绿地投资。

绿地项目的获得，一个直接的渠道就是参与竟标，比如神华集团前几年的中标的Watermark项目。小公司在勘探方面有比较优势(王小马，2009a)。从Xstrta的公司经营来看，Xstrta收购或者多次和小公司合作，最典型的是和 Erdene Resource 合作来获得其在蒙古的煤炭权益。无独有偶，2009年Peabody和Polo Resource合作组建合资公司来获得蒙古的煤炭资产。

国有控股企业性质是我们国际化进程中不利的因素(凌文、王小马，2010)。而小矿业公司无论在上市国还是在资产所在国，在经济中占的分量都不高，这既能较容易的通过外资审查，也能容易的通过反垄断审查。所以，收购或者和小公司合作，既是国际化大公司运营的成功经验，更是适合神华集团的间接获得绿地资产而又避免直接绿地前期一些烦琐工作的良好途径。

基于以上认识，神华集团应该加大对小公司的尽职调查力度，尤其关注在加拿大市场和伦敦创业版上市的小矿业公司，尤其关注那些在我们潜在进入区有矿权的企业。

5 结论

在目前的市场环境下，神华集团国际化已成为势在必行的发展方向。但因现实条件的复杂性，该过程中的机遇与挑战并存。本文从产品经营、进入区域与进入渠道等三个角度探讨了神华集团的国际化战略定位，认为神华集团应采取产品多元化、专注优质资产和专业化生产的产品经营战略。在进入区域战略方面，应采取由近及远和发达矿业国家和新兴矿业国家并举的原则。此外，进入是获得资产、国际化运营的开始。企业的进入方式必须和自身情况

匹配，针对不同进入方式的分析正式基于神华集团的实际情况。神华集团应和大矿业公司建立合资企业以及以小规模善意并购为主获得成熟资产，避免恶意大规模并购，以小公司合作为主获得绿地资产。

[1]凌文，王小马.中国神华国际化SWOT分析[J].中国矿业，2010,19(9)：38-42.

[2]王小马.全球矿业发展趋势和格局分析[J].中国矿业，2009,18(10)：1-4.

[3]王小马.Xstrata:国际化运营的典范[J].世界有色金属，2009(8)：18-21.

[4]BHP Billion公司网站[EB/OL]．http：∥www．bhpbilliton．1.com．

[5]Rio Tinto 公司网站[EB/OL]．http：∥www．riotinto．com．

[6]VALE公司网站[EB/OL]．http：∥www．vale．com．

[7]Xstrata公司网站[EB/OL]．http：∥www．xstrata.com.

[8]Peabody公司网站[EB/OL].http:∥www.peabodyenergy.com.