深化资源整合 助推医院可持续性发展

■ 吕文光 袁国强 王文红 周文成 白朝怡

天津市人民医院在“精医为民、追求完美”的办院理念指导下，用科学发展观建设医院，将来自四家医院的职工紧密团结在一起，使天津市区域卫生规划和资源调整这一先进理念在国内得以实践，创造了前所未有的卫生资源实质重组的业绩，是天津市卫生资源调整中首家投入使用的新建医院。如今，天津市人民医院发展成为集医疗、教学、科研为一体的大型综合性医院，以肛肠科、脊柱外科、中西医结合肿瘤科、消化外科等临床优势学科为特色，不仅取得了社会效益和经济效益的双丰收，且惠泽一方百姓。

1 强强联合背景下，盘活存量资产创建新院

1.1 三院合并，发挥所长，共创新院

天津市人民医院是由原天津市第二中心医院、天津滨江医院、天津红十字会医院实质性合并而成，是天津市卫生资源调整龙头单位。原天津市第二中心医院，是天津市西北区域最大的综合性医院，建院50多年来为区域居民提供了重要的医疗临床服务，造就了医德双馨的肿瘤医学专家李维廉等大批临床骨干；原天津滨江医院，是由我国肛肠医学鼻祖张庆荣先生打下坚实基础，拥有强大肛肠医学专家团队，享誉全国甚至世界的肛肠专科医院；原天津红十字会医院，曾以脊柱外科特色声名远播，名噪津门。天津市人民医院可谓强强联合，群英荟萃。2009年6月，天津市人民医院再一次接受了市委、市政府安排的医疗资源整合的特殊任务，接收濒临倒闭，已经无法运行的一所二级综合医院——民族医院近300名在职职工和360余名离退休职工。人民医院在卫生资源实质重组中，使三家医院原有的特色与优势学科长期积累的能量得到充分释放，使综合与特色的依赖及互补的倍增作用凸现，使医院资源整合的优势得到进一步发挥，践行了“人民医院为人民”的服务理念，实现了市委、市政府方便百姓就医的建院初衷。

2001年按照天津市区域卫生发展规划，天津市委、市政府决定对天津市卫生资源进行战略调整，将第二中心医院、滨江医院 、红十字会医院实质性合并组建天津市人民医院，选址新建并使之成为天津市西部区域的医疗中心。

1.2 盘活存量资产，医学中心初具规模

院领导班子在担负起局党委交给的这一重任的那一刻起，带领干部职工分分秒秒争时间、扎扎实实抓速度，使天津市人民医院这样一座占地面积86710平方米、建筑面积8万平方米的现代化大型医院,仅仅用了730天即建成并投入了使用。在新院的建设过程中，遇到了前所未有的困难。项目建设周期为2年，时间紧迫，2.4亿的项目建设资金要靠自筹，在3家医院资金都比较紧张的情况下，通过盘活医院原有的房屋建筑物，开创了天津市医院盘活存量资产的先河。院领导班子集思广益民主决策，带领大家奋发有为的工作，创造了一所具备三甲医院水准的大型综合医院经过2年建设如期投入使用的奇迹。

2 实施医院扁平化管理，提高医院核心竞争力

2.1 构建扁平化管理模式

扁平化管理是在20世纪90年代由美国管理学家提出，该理论对传统的管理思想提出了挑战。扁平化理论出自组织结构的概念，即指当医院规模扩大时，颠覆原来增加管理层次的做法，改为增加管理幅度，最大限度减少医院决策层和执行层之间的中间管理层，尽最大可能将决策权延至最远的具体操作层。当管理层次减少而管理幅度增加时，“金字塔状”的组织形式就被压缩成为“扁平状”的组织形式，从而达到灵活，敏捷，高效，富有柔性及创造性的管理模式，为建立命令统一、分工负责、权责对等、目标明确、管理可控、宽度适宜、结构扁平、气氛和谐、机动灵活的管理系统奠定基础[1]。

2.2 建立精简的分管式行政管理体制

从调整领导班子入手，明确职责，以岗定职，做好职能设计，突出管理职能，所属职能部门进行系统分工整合，取消副职，减少职能交叉，避免相互推诿，以转变职能、简政精兵、高效服务为原则构建医院新型扁平化管理模式。三院合并后领导班子人员总数保持在大型三甲综合性医院应有的人员额度，且秉承分权管理模式，每位院领导分管不同职能部门，分工明确，人尽其责，将扁平化管理概念深入落实到医院日常管理中。

2.3 合理配置，提高人力资源整合效率

医护人员和管理人员是构成医院人力资源的核心。对现有的人力资源进行合理、科学的配置，采取一系列方法、手段、措施引导他们的个人目标向医院总体目标靠近，从而规范医疗行为，实现职工个人目标与医院总体目标双赢是医院可持续发展的原动力[2]。提高人力资源整合效率，使其能够尽快地融合与适应整合后医院的制度和管理方式，尽快成为其中的一员，是直接决定医院资源整合成败的关键因素之一。

2.4 引进优秀人才，建立合理的人才梯队

构筑老中青相结合、博士、硕士和本科等多层次人才梯队的人力资源框架，通过搭建个性化职业生涯规划、展示人生价值的公共平台，加强考核、评价、聘用等评估体系建设，保持学术队伍的蓬勃发展。坚持科主任任期年度考核，严格执行综合业绩考核和群众评议相结合的末位淘汰制度。积极引进学科带头人。推行科主任领导下的医疗组长负责制。完善专业技术人员职称晋升工作。有针对性地对重点学科人才进行重点培养。“十一五”期间，医院共引进学科带头人9人,培养硕士、博士97人。

2.5 严格把关，促进人员结构合理化建设

医院严把人员入口关，量出为入, 大力调整人员结构，实现医院人力资源的良性发展。“十一五”时期，医院招录员工以护士为主；招录医生学历提升到优秀研究生层次,护士具备大专及其以上的学历。至2008年底,在职职工人数呈负增长。截至2010年10月底，人员总数比合并初期增10%。医护技人员占全院在岗人员比例由2006年的76.99%上升为80.93%，行政人员比例由2006年的5.94%下降到4.34%，后勤人员比例由2006年的10.20%调整下降至8.05%。护士总数增加152人。全院副高职称及以上的人数为281人，平均年龄47岁；全院医生平均年龄为41岁，护理人员平均年龄为37岁；专科797人，本科654人，硕士188人，博士22人，专科以上人员占全院在编职工的70%以上。博硕士导师30人（其中博士生导师5人），导师人数与2006年相比增加了40%。我院已有87人参加国内外进修，61人参加硕博学习，9人当选“131”人才。医院现有政府特殊津贴专家22人。

3 明确医疗定位，整合效果1+1+1＞3

3.1 充分发挥专业特长做大做强，为培育核心竞争力提供保障

建院以来，在原有重点学科的基础上进行功能性组合、调整，成立了以结直肠外科、胰腺外科和胆道外科为特色的具有竞争实力的临床消化外科。医院还以大骨科为背景重新整合骨科，进一步完善脊柱中心、骨关节科、创伤骨科科室建设。加强了医院“肿瘤资源库”的管理，规范了医院肿瘤标本的采集、保管，有效地利用了肿瘤资源，实现了在微创技术和高难复杂病例治疗方面的新突破，即专家联手采用腹腔镜微创技术（TME）治疗结直肠癌广泛应用于临床，大大提高了患者的保肛率，提高了生活质量。医院先后邀请来自美国、英国、德国、加拿大、日本、香港等地的专家、学者来院就临床移植技术免疫耐受、脊柱外科、消化内镜、微创外科、细胞工程实验研究项目进行讲学和操作演示。医院有计划地选送20余名技术骨干到美国、加拿大、英国、日本等国家攻读博士或参与国外实验研究，为医院人才培养及技术交流提供了条件。医院学科设置齐全，专业划分明确，专科优势明显，综合优势在整合中得到发挥。

3.2 加强信息化建设，为资源整合高效运行保驾护航

作为卫生部电子病历试点单位之一，医院是本市惟一最早推广使用电子病历系统的综合性医院，一年内投资1000余万,全面更新医院医疗信息系统的软硬件,在各个部门的密切配合下,于2010年底顺利完成医院信息系统全面联动改造一期工程，实现了全院一体化的网络管理，保持了医院信息化建设在全市的领先水平。

3.3 率先实现门诊“一站式服务”，规范诊疗流程

医院开诊伊始，即借鉴国内外先进的医院管理经验，打破传统的医疗模式，再造医院流程，确定了“四方便一合理”的门诊就诊模式。既“就诊方便、检查方便、取药方便、住院方便，收费合理”[3]。 在全国率先实现了真正的门诊“一站式服务”。先进的物流传输系统代替人传递检验标本和结果。医生在独立诊室为病人诊疗，处方完毕，药剂师即从电脑上收到信息，排队取药现象不复存在。医院打破了以科为单位传统的病房管理模式，取而代之病区制管理的新模式。收治病人不受学科床位数的限制，最大限度地方便患者，以满足病人的医疗需求，使医疗资源得到充分的利用。采用科学合理的医疗运作模式，运用现代的科学技术和管理手段，最大限度地为患者提供优质、高效、便捷、满意的人性化的诊疗服务。如就诊模式的人性化。实行电话和网上预约挂号，实现一卡通信息化管理，减少挂号、缴费、取药手续；急诊开设绿色通道，及时为患者提供快捷的就医方式；各类医技检查流线清晰，组织便捷，缩短病人的往返距离与时间；等候时采用电子显示叫号，病人就诊一次到位，不必再采取二次就诊形式等，尽力避免患者及陪护人员的穿梭往返与不必要的长时间等候而产生焦虑与不安。从管理机制、服务原则上处处为就医的人民群众着想。

医疗资源的整合，使医院的人才、技术和设备得到充分利用，彰显了多学科互动的综合医疗实力，实现了1+1+1＞3的整合效果。来自市内各区应诊的门急诊患者不断增多。日接诊急症病人量跃居全市前位。不同病种的重症患者，抢救成功率97.1%。人民医院急救中心24小时十几个学科医生应诊，特别是在急症、重症、复合伤病人的抢救上，实力居于全市领先水平。

4 加强医院凝聚力，医患双方均受益

4.1 着眼服务中低收入百姓,发扬“人民医院为人民”办院宗旨

从管理机制、服务原则上处处为就医的人民群众着想，让到人民医院就诊的患者都感觉到：在这样一所现化化、智能化的医院里，看病不贵，看病不难，看病方便。启动医院济困惠民工程。医院开辟了专门的诊区，开设“50元非大病门诊”，制定了具体诊疗规范，确定了“低保群众用药目录”和检查内容。这项举措面对全市低保群众，24小时服务。低保家庭成员只要持低保证和身份证，就可以享受普通X线检查、普通B超、十几项血液检查以及医院制订的低保群众用药目录范围的药品，只需付50元，超过费用由医院承担。截止目前，已经有300名低保群众享受到此项服务，医院累计减免费用5万元。

4.2 提倡爱岗敬业精神，塑造医院品牌形象

充分利用每年一次的建院周年庆典之机，在职工中开展形式多样的活动，如访谈录、知识竞赛、座谈会、笔会、职工自己创作的书画作品展，展示医院的发展历程和职工的风采，凝练爱院情结。办好“一刊”（《天津市人民医院院刊》）、“一网”（天津市人民医院网站），提升医院形象。利用《中国技术市场报》医药科技平台，全方位、多层面地介绍医院、宣传医院。不断完善监督渠道和内外监督机制，通过问卷调查，客户服务系统及公休座谈会等形式，收集意见，持续改进，不断提升患者满意度。据统计，2010年社会对医院服务的满意度达98.7%。2010年，以肿瘤科李维廉教授为原型拍摄的天津市卫生行业首部弘扬主旋律影片《医生的假日》，上映后反响热烈。

天津市人民医院作为天津市医学中心之一，在医疗资源的整合中勇站潮头，带给天津的是一座花园式的现代化绿色医院，带给百姓的是舒适的就医环境，优质的诊疗技术。三家医院的医疗资源整合促进了天津市医疗卫生事业的发展。

[1] 刘景广.医院扁平化管理对组织机构和财务管理的改造及措施[J].中国医院管理,2007,12(12):83-84.

[2] 刘兰辉.构建医院核心竞争力 培育可持续竞争优势[J].中国卫生质量管理,2008,15(3):1

[3] 吕文光. 以病人为中心大力推进“一站式服务”[J].中国护理管理,2005,05(4):32-34.