提高医院机关效能建设的体会与思考

■ 冯军东

1 机关效能建设存在的问题

与医疗技术的进步相比，现代医院管理的理论与实践的发展相对滞后和缓慢。旧的观念认为医院机关是不产生经济效益的部门，管理人员靠医务人员养活，因此，许多医院的管理人员往往拿的奖金比医务人员低，造成机关的吸引力不强，优秀人才不愿到医院机关工作，由此引起一系列的机关管理效率低下的连锁反应。

1.1 行政管理人员素质参差不齐

医院行政管理人员大多数由三类人员构成，一类是转型的医务人员，这些人原来是由医生、护士、医技部门人员转岗到行政管理部门，他们往往在单位已经工作多年，但部分人员转岗后仍不想丢下专业，管理、业务两头兼，造成对管理投入的精力不足，而且他们普遍没有受过专业的管理培训，以经验式管理模式居多。第二类是高校毕业生，他们普遍年轻且有文凭，掌握了一定的专业知识或管理理论，但由于医院的工作有其特殊性，这类人毕业后直接进入医院行政部门，缺乏医疗业务知识与相应的培训，对医疗流程与工作的特殊性缺乏了解与实践经验［2］。第三类人的构成较为复杂，有各种关系照顾进来的人员，素质参差不齐。还有为数不少的20世纪80年代中后期至90年代中期毕业的中专生，当时的中专生都是国家统招统分，但随着时代的变迁，这类人的知识结构明显不足，且由于年龄偏大，学习能力和创新能力都受到制约。

由于上述原因，医院行政管理人员在年龄、学历、知识结构上欠缺合理，工作多凭资历、经验或行政命令，缺乏系统、科学的管理理念的指导，无疑影响了行政管理的质量和效率。

1.2 制度建设跟不上时代要求

医院是人才密集、技术密集、装备密集的地方，医疗技术的发展日新月异，尤其是信息高度发达的今天，医院的管理如何适应社会发展、技术进步的需要，更高效便捷地为临床提供优质的服务是摆在管理者面前的难题。此外，由于医疗行业的特殊性，医院需要与不同层级政府机关、学术机构、社团、社会大众等打交道，需要沟通协调的部门众多，这对医院的职能设置、制度建设和行政管理人员的素质都提出较高的要求。

由于对医疗业务和医院管理知识了解不足，行政管理人员在制定制度时往往有不尽合理之处，尤其体现在各种流程的设置上。医院流程纷繁，既包括与医疗业务直接相关的门急诊流程、出入院流程、会诊流程、药品管理流程、医用耗材管理、临床诊断、临床检验等流程，也包括事务报批、人事管理、科教管理、后勤管理、医保管理等辅助流程［2］。如果流程设置不合理，如审批手续复杂、时间界定不明，直接影响工作的效率和质量。

医院机关职能设置重叠或出现中空地带亦容易引起推诿扯皮现象，给临床人员造成无所适从。职能部门岗位设置不合理、岗位职责描述不清晰也会影响工作的开展。

1.3 执行力欠佳

医院行政管理工作不似临床工作可以较好地用量化指标来考核，因此，在执行力方面往往差异性大。随着事务的增多，医院的职能设置也出现了组织机构增多，而内部分工逐渐细化的现象。这无形中造成了沟通的壁垒，增加了协调的时间和难度，因为一项任务往往不是纯粹一个部门就能够完全解决的。各个部门的关注点不同，对事情的理解不一样，处理问题的积极性也会大相径庭，这种情况同样存在于领导层中。

执行力也是体现作风建设的关键因素，机关部门的官僚作风是历史遗传的结果，尽管在崇尚务实、高效的当今社会，这种风气受到针砭，但要彻底净化绝非易事。

2 加强机关效能建设的举措

要建设高效的机关就必须切实加强机关效能建设。以我院为例，2000年医院25层高的门诊住院大楼建成使用，医院的硬件条件焕然一新。加强医院管理，硬件、软件两手都要“硬”是院领导提出来的期望，医院着力提升管理品质。

2.1 解放思想，深入基层办实事

他山之石，可以攻玉。为了学习全国兄弟医院的先进经验，寻找制约我院发展的问题，医院院长、书记亲自带队到全国多家兄弟医院参观学习，回院后在全院开展了进一步解放思想大讨论，博采众长寻差距，畅所欲言谋发展，对医院下一步的发展进行了战略定位和功能定位，全院统一意识要加强医院管理的各个方面，并明确重点工作、关键环节的建设和完善。

为了切实转变机关工作作风，体现机关为临床办实事、办好事，主管行政副院长每月带领各职能处室负责人到临床开办公会，听取基层意见、现场办公解决问题。此举为临床科室与医院管理层提供了面对面对话的机会，各科结合本科室情况对医院管理提出了一些意见和建议，也真实地反映了临床科室的心声，现场能解决的问题当场予以解决，需要调查了解的则限期予以答复或解决。行政查房密切了机关与基层的关系，加强了彼此的了解与沟通，提升了机关的服务意识，这种群策群力解决问题的方式也有助于提高办事效率和质量。

2.2 定点服务，创新管理新模式

院领导每月带领职能处室处长下基层开办公会受到了临床医务人员的肯定和欢迎，但由于参加人员都是医院顶级的管理专家，一般的行政管理人员没有机会参加，对临床的了解远远不够。为了提升这部分行政人员的工作能力，随时了解临床的工作和需求，医院要求职能处室一把手除外的副科级以上（含副科）行政管理干部由医院统一安排，每人或每两人与一个临床科室结对子，每周参加一次服务科室的科务会。他们的职责是积极主动协助科主任参与科室的管理，帮助科室协调与各职能部门的关系，提高科室执行力，督促科室执行医院重大决策以及各项工作。定点服务期限原则上为一年，结束后应向医院专项工作领导小组递交一份书面报告，内容包括科室主任的综合管理能力、科室人才培养、医、教、研的执行情况以及本人定点服务过程的成效和心得。

此举可谓一举多得，一是有利于机关干部了解临床的工作，对他们来说是个难得的学习机会；二是每周一次近距离接触有利于拉近彼此的距离，增进彼此的了解，促进和谐医院的建设；三是临床碰到的问题可以得到及时跟进与协调，锻炼了机关干部解决问题的能力，提高办事效率，也可以使临床把更多的时间留给患者；四是机关干部不仅是服务者还是监督者，对服务科室科主任的管理能力与执行力有一定的监督作用，对科室的规范化管理有一定的促进作用。

2.3 完善制度建设，简化办事流程

良好的制度是员工工作的指南。为了解决以往一些职能模糊不清、职务重叠、工作互相推诿的现象，医院领导、职能处室和基层科室花费了大量的时间和精力共同制定了岗位职责说明书，细化岗位的职责，明确各个岗位的职、权、利。此外，医院还组织了所有职能处室对以往的规章制度进行了修订、补充，力求制度简洁明了，其中能用图表表达的尽量用图表表示，着意简化流程，力求务实、便捷。以前需要多部门审批的项目，也通过召开协调会达成共识，尽量于主办部门内“一站式”完成。

对于行政单位普遍存在的“文山会海”现象，医院专门制定了《关于有效加强医院行政会议管理的决定》，提倡少开会、开小会、开短会、说短话的原则，从参会人数、会议内容、会议时间进行了严格的限制，有效减少了会议的数量，提高了会议质量。对于各类上级来文，医院相关部门予以解读、分类、汇总，把与临床相关的条款集结成文下发，并予以针对性的解释与指导，避免了以前临床看文件“云里雾里”、政出多门无所适从的情况。

2.4 创新工作方法，实施电子政务

为了把为临床服务落实到实处，各职能处室根据各自工作特点不断创新工作方法，多形式、多渠道地提供服务。医院办公室设计并启用了办公自动化系统，着力打造无纸化办公，医院的规章制度、办事指南、公文、通知公告、岗位说明书等均可以在网上查阅。医院的许多报批手续现在也都可以在网上进行，避免了之前的推诿扯皮现象，也大大提高了办事效率。同时开通手机短信，医院重要的活动、通知通过手机短信群发给职工，方便、省时。医务处、总务处开通了服务热线，设专人接听电话，耐心解答，即时处理，不能处理的根据内容转处内相关人员解决。对于临床普遍碰到问题较多的信息化问题，信息管理处则定期到各片区座谈，了解基层的问题与需要，不断完善医院信息系统建设。

3 体会和思考

建设现代化的医院必须运用现代医院管理手段，通过打造优秀的管理团队，完善行政管理机制，提升效能建设。

3.1 加强管理人才队伍建设

机关要提升效能建设，必须建设一支强有力的管理干部队伍。医院领导应高度重视管理人才的培养，对现有人才队伍进行“摸家底”，分析现状，找出医院管理的薄弱环节和人才队伍建设的不足之处，制订人才培养、管理、使用政策，建立公平合理的人才选拔制度，为人才的脱颖而出创造有利条件，营造“爱才、造才、用才”的氛围和公平环境。严把进人关，根据岗位要求挑选品德好、素质高的人才，注重优秀年轻人才的培养，通过“压担子、送梯子”等多种途径使他们得到锻炼，鼓励他们成为业务精通且具有开拓创新精神、良好沟通能力和组织协调能力的复合型人才，建立管理精英后备人才库，形成合理的医院管理梯队，保障医院的可持续发展。

3.2 打造学习型组织

医院的人才培养、技术创新和知识更新是医院可持续发展的基础，创建学习型组织是医院提升核心竞争力的一项重要文化建设［3］。建设一支善学会用、勤学爱思的行政管理干部队伍对于提高医院的整体管理水平具有非常重要的意义。

学习型组织的创建是一项长期的系统工程，要将个人学习与团队学习、组织学习有机地结合起来。首先要让机关人员都明白终身学习的重要性，并将个人的职业生涯发展与学习联系起来，每个人都要分析目前的能力状况，对比岗位工作要求与自身对职业生涯的期望，做出未来的学习计划，包括学历教育与业务学习，并提出希望科室、医院予以帮助解决之处。科室对科内所有人员的分析进行汇总，了解大家的需求，制定科室的学习计划，有针对性的开展科内业务培训。机关总支收集各职能处室的学习计划并有的放矢组织公共知识培训。其次，要结合实际开展个性化、多元化、多层次的学习途径［3］，如走出去向兄弟单位学习，也可以请专家到院内培训。学习的内容除业务知识外，还要注重医学人文素质教育、医患沟通技巧培训、法律知识培训、医疗安全培训、各种应急预案培训、行政公文培训、礼仪知识培训［4］，同时要强调行政管理人员品德、才能、知识的修养和学习，培养行政管理人员的全局意识和责任意识。

3.3 建立公开透明的电子政务体系

办公自动化系统是医院提升现代化管理的必要手段，医院的规章制度、办事指南、通知公告等几乎所有可以公开的信息均可以上传于此内部网上供要职工查阅、办理审批事项等，这种公开透明的电子政务体系不仅可以为员工提供方便的办事方式，有利于他们了解机关事务，还可以对机关的工作效率进行有效的监督。此外，还要充分挖掘电子政务的功能，大力开展网络学习，将各种学习资料放在网上供职工学习，通过网络建立学习效果评价体系。

机关效能建设是提升医院核心竞争力的重要手段之一，必须作为一个长期的系统的重要工作来抓，通过形式多样、内容丰富的活动不断丰富效能建设的内涵，提升效能建设的手段，强化效能建设的效果，不断推动医院的现代化建设。

［1］机关效能建设［EB/OL］.（2012-4-23）［2012-05-15］.http://baike.baidu.com/view/1242982.htm.

［2］周芳，李丽娜，崔晓波.医院行政管理人员及行政管理工作中的问题与对策［J］.中国医院，2011，15（4）：52-53.

［3］邱志斌.创建学习型医院，实现医院核心竞争力整体提升［J］.现代医院，2011，11（12）：91-92.

［4］窦爱鹏.创建学习型医院，推动医院全面发展［J］.中外医学研究，2011，9（2）：47-48.

冯军东：广东省人民医院机关总支书记兼院长办公室副主任，工程师。

E-mail：fengjundong@21cn.com