基于战略前提的公立医院绩效管理探索

■ 何晓俊

随着新一轮医改不断推进向前，我国的卫生事业在保障机制、公共卫生服务、财政投入、管理模式等方面做出了相应的改革。对广大公立医院来说，既要面对医院的管理体制改革，又要适应医疗保障制度改革、卫生服务体制的变化和医药制度的改革。公立医院传统管理模式已经不能适应新的形势。绩效管理作为现代管理的重要工具和手段，已经被我国越来越多的医院认识其对自身发展的重要影响。

1 我院绩效考核管理的实践

我院绩效考核主要分三部分。一是制定各科室年度绩效工作目标。根据每个科室上两年度完成各项目标指标的均数，结合年度医院工作的总目标进行分解到各科室；二是制订绩效考核细则。主要从四个方面进行考核：即工作效率、运行效益、服务质量、考勤管理；三是考核结果的运用。主要用于薪酬的奖励和晋升、晋级，评先评优的激励。我院考核严格按能级管理原则，实施院科两级考核管理，也就是说院部只考核到科室，科室考核到个人。考核分三大类别即临床科室类、医技科室类（含平台科室）、职能科室类，各类别的考核侧重点不一样，但均以临床科室考核为基准，特别效益与质量考核，均以临床科室为中心。

1.1 各科室年度绩效目标的设定

为使全院上下干部职工能够明确当年医院的工作目标任务和努力的方向，院部尽可能将目标任务进行量化、细化，并考虑到可操作性、均衡性。具体有以下几方面：（1）工作量指标：日均门急诊诊疗人次，日均住院人数，日均手术人数等；（2）工作效率指标：病床使用率，病床周转次数，大型设备利用率等；（3）工作效益指标：百元收支结余率，转院率成本控制情况，药占比控制情况，新增业务情况等；（4）质量指标：门诊病历合格率，住院病历甲级率，处方合格率，抢救成功率，治愈好转率，重危、疑性病例讨论，医疗纠纷、事故控制等；（5）优质服务指标：门诊病人满意率、出院病人满意率、中肯投诉率等。员工满意率

1.2 绩效考核细则的操作与完善

我院实施季度考核与年度目标责任制综合考核相结合、分科考核与全院综合平衡考核相结合、科室考核与个人考核相结合的原则。（1）季度绩效考核是薪酬激励为主，根据全院的效益情况，确定奖励总数：主要是以效益、效率、工作量考核为基础，综合质量考核、优质服务考核确定各科奖励的初步数据，并将此数与全院确定的奖励总数比对，并按比例调到全院确定的奖金总数；（2）年度目标责任制综合考核。考核的重点是体现团队合作精神，激励员工的协作精神，主要以年度综合目标责任书确定的各项目标任务为考核的基础，结合业务创新、科室效能管理等综合评定。（3）综合平衡。为使确保重点，并确定各类别人均享受奖金的比例，即临床类：医技类：职能类=1：0.9：0.8。按此比例最后确定各科室人员的奖金。（4）个人考核：主要考核每一个员工主观能动性和主人翁精神，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣，提升效率。院部要求每个科室均要有绩效考核方案、每个人的绩效考核评价记录，不得平均分配奖金。

1.3 绩效考核结果的运用

绩效考核结果的科学合理使用，不仅能体现绩效考核的本身的意义，而且对推动医院可持续发展，更好地调动员工的积极性、凝聚力将起到更好的作用。薪酬刺激，这是很多医院大家都运用使用得比较好的一面，我们主要强调的是评先评优和晋升、晋级的激励和下轮目标的确定：（1）评先评优的激励。不管是科室还是个人，考核得分不能名列前茅的，均不能被评为本院先进和考核优秀，考核不能进入前三名的，不能推荐到上级评先评优。（2）晋升、晋级的激励。凡是职称晋升或是干部提拔，均要依据绩效考核结果，业绩在前的，晋升、晋级就应该优先，绩效考核倒数的，不能晋升、晋级。（3）下轮目标的确定和方案的完善。前轮的绩效考核结果，本身就孕育着下一轮的目标，科学分析前轮绩效考核情况，一方面，思考下一轮的绩效管理的目标，取优舍劣，适时科学地确定下轮的绩效考核目标；另一方面，要不断完善绩效考核的方案，绩效考核不能单纯地理解为经济效益的考核，更不能只有经济指标，没有其他方面的指标，过去的指标只能说已过去，不能适应现在。

2 医院绩效管理策略研究

2.1 更新理念，建立有效的绩效沟通

建立医院建设性绩效沟通的理念，提高职工和各级组织参与战略绩效管理程度。绩效沟通是医院绩效管理各方就绩效问题进行的沟通，具有改善和巩固组织人际关系，解决特定绩效问题的作用。这种具有建设性意义的沟通方式，是医院战略绩效管理组织体系各个部门联系的重要手段与信息交流的主要渠道。通过这种绩效沟通方式，吸引广大职工参与绩效管理规章制定、绩效战略设置、绩效评价、绩效反馈与改进等活动，发挥职工及医疗管理团队潜能，提升医院各级组织和职工对绩效考核体系的认可和支持程度，培养和锻炼全院全员自我绩效管理和自我绩效改进，形成高效低耗的医院战略绩效管理新体系。

2.2 建立有效的评价及反馈体系

建立一个有效的绩效管理制度，并不是一件容易的事。然而，好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让医院整体利益的实现达到事半功倍的效用。因此绩效管理要以尊重职工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。所以任何机构对于绩效评价制度的建立，仍然需要发挥心智，使整个绩效评估制度可以产生其最大的效益。

整个绩效评估必须与医院的方针目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则作为考核评估的依据，这样才能真正发挥评估的效用。绩效评估制度的准则，是职工接受评估的重要指标，因此必须与职工的工作及其可控的范畴有相当的相关性。任何机构都必须知道不可能仅凭某一种评估方法，就可以适用于任何不同的工作，因此慎重考虑使用准则的适当性，对于绩效评估制度的成败是非常重要的。

2.3 将组织战略与薪酬和绩效管理相联系

随着新一轮医改的深入，医疗市场间的竞争加剧，医院要保持经营活力，必须严格控制医疗服务的成本，同时提高医疗服务的质量。因此如何增加职工的积极性，提高其工作效率，就成为医疗机构增进其竞争力所面临的一项非常重要的课题。

在对医院绩效进行评估的同时，我们还要看到职工个人收入因素对医院内职工满意度的影响，必须确保员工工资在进行绩效管理考核后基本不会降低，将经济分配的重点放在绩效工资部分，从整体上提高医务人员的薪酬待遇，以充分调动医护人员积极性，实现对医院全体医务人员劳动付出及对医院贡献的认可；在非经济激励方面注重给予精神的激励和医务人员培训、提高技能的机会，通过综合激励最大程度发挥医务人员的工作潜力。

3 结束语

由个人绩效汇聚成组织绩效的过程，需要综合运用各种绩效管理措施，以保障战略核心价值理念得到体现。因此，可以认为，医院战略绩效是在价值理念驱动下产生发展的，不同的管理体制状态下医院绩效有着不同的表现水平。金坛市人民医院实施基于战略前提的绩效管理可以促使医院进一步解放生产力，调动全体员工的积极性、主动性和创造性，不断提高个人素质和全员工作效率，这对于提高医院整体绩效，增强医院核心竞争力，满足人民群众的健康需求和促进医疗卫生事业的健康发展有着极其重要的意义。

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何晓俊：江苏大学附属金坛医院院长。

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