县公司需要再改革

□

集团公司近些年来进行的一系列改革改变了多年来的机构重叠、管理队伍臃肿、人均效率低下、企业包袱沉重的被动局面，使企业的发展活力和后劲明显增强，企业管理更加规范，创效能力显著增强。但是，任何改革都不可能尽善尽美。如对于2003年开展的压扁成品油销售系统管理层的改革来讲，积极作用是主要的，但也暴露出一些问题。把县市公司的管理职能上收到地市公司，解决了长期以来县公司机关管理机构臃肿，管理队伍庞杂的问题，提高了人均效率。但县公司是销售企业管理的最前端，管理着销售系统80%以上的销售人员。这些人员直接面对消费者，单靠地市公司直接管理就显得有些力不从心。同时，改革之前县公司在当地政府均已享受局级单位政治待遇，取消县公司后只能成立销售片区，其公司经理也改名为“ME”，在当地协调关系很不方便。尤其是很多管理职能上收到地市公司后，束缚住了县公司管理者的手脚，对有些问题处理没有权限，而地市公司又没有精力直接及时去处理县公司的很多问题，不可避免地出现一些管理不到位的问题。

因此，针对这些问题，有必要进一步改革，使改革的结果更加完美。目前的重点是把应属于县公司的必要管理权限归还县公司，恢复县公司的机构名称，把过去的“ME”恢复为“经理”。

改革的关键是如何激活县公司活力。管理权限上收之后，县公司对地、市公司产生了严重依赖，有事习惯于请示、汇报，等待地市公司拍板，缺乏自主经营的动力。那么怎样才能激活县公司的活力？

首先，地市公司管理层要转变观念，对县公司适当放权。要做到在政策上给予指导，思想上给予引导，工作上给予督导，管好方向，关注管理者，关注经营管理水平，关注员工反映。具体操作中，地市公司相应的管理科室要把管理职能下放，只进行宏观管理，不做具体处理，把日常事务的处理权交还县公司，包括人员的招聘辞退、提拔任用、培训学习、费用开支等等。

其次，要选拔好县公司的管理者，大胆启用一批年富力强、文化程度较高、具有一定管理经验和较强管理协调能力的人担任县公司经理。

再其次，县公司管理者要具有开拓创新精神，及时调整思路，改变工作方式，摆脱依赖地市公司拍板的习惯，消除思想上的惰性，养成独立处理问题的习惯，锻炼独立处理问题的能力。同时要加强县公司班子团结，形成整体合力，在政策法规和规章制度的框架内，结合县公司的实际情况，制定出更加细致符合实际的规章制度，大胆管理。要切实关心员工生活，在分配上做到公开透明，充分调动一线员工的积极性，激活县市公司整体活力，并将这种活力转化为打造世界一流的基层动力。