浅谈新《医院财务制度》助推医院竞争力

广州医学院第一附属医院 刘洁明

浅谈新《医院财务制度》助推医院竞争力

广州医学院第一附属医院 刘洁明

2009年3月，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011）》明确提出实行新医改，在国家确定需保留公立医疗机构数量和规模后，其余公立医院都要进行转制改革，从而形成国有、民营等多种所有制并存的医疗机构体系，从而深化医院运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，形成有责任、有激励、有竞争、有活力的机制。2010年12月28日财政部、卫生部还联合发布了新《医院财务制度》，该制度结合新形势，考虑了医院改革和发展的实际需要，在成本核算体系、预算管理、收支管理等方面进行了一系列重大突破。面对涌现出的各具特色医疗机构，提升医院竞争力是医改环境下医院自身谋取发展的必然选择。

一、推行财务战略与全面预算管理

不断变化的市场环境要求现代医院须着眼于对未来变化趋势的预期制定发展战略，有限的资源决定了战略要经过深思熟虑才能得出，财务战略的制定正是对资源进行认真的、科学的和定量的分配，是确保医院在经济上生存的前提下，通过准确的财务预计，对涵盖三至五年的资金需求，资本状况、借债能力、现金需求及盈利能力等方面进行分析，通过组织经营活动产生足够的收入来抵消费用，实现医院的发展目标。从一定意义上讲，新财务制度正是强化了医院的预算约束与管理。新的制度对医院通过实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，严格以财务预算控制医院日常经济活动的全过程，通过预算来监控战略目标的实施进度，发挥预算管理在医院管理中的“核心”作用。新财务制度还明确了总会计师制度，并明确总会计师负责财务战略的制定、医院负责人及管理团队全面参与财务战略的制定中以确保财务战略能反映医院的战略决策。

二、推进医疗技术创新

医疗行业是知识密集型行业，医疗技术的提升和创新是医院提高竞争力的重要保证，是医院收入增加的重要途径。当前，医院间的竞争已经从规模扩张转向技术、美誉度、人力资源、客户满意度等无形资产方面，医院要实现长远的可持续发展，就要不断进行技术创新，否则很快就会被其他医院赶超甚至淘汰。在推动创新上，财务管理应通过薪酬制度改革、收入分配等途径加大革新投入，提高资源利用效率和竞争力，使技术人才优势转化为病人、收入等有形资产，为医院增加社会效益和经济效益。

三、强调持续全面的成本管理

一直以来，我国公立医院的医疗服务价格是在充分考虑社会公益性的基础上，由物价和卫生主管部门联合制定的。这样的价格不能全面反映医疗服务的价值，价格压力成为公立医院经营管理的主要难题。为此，我国医改实施方案明确提出，要加强公立医院成本核算与控制，定期开展医疗服务成本测算，科学考评医疗服务效率。新的医院财务、会计制度重点强化了对成本管理的要求，对成本管理目标、成本核算对象、成本分摊流程、成本范围、成本分析和成本控制等作出了明确规定。这些规定为医院全面提升成本核算与控制水平提供了有力的数据支持，并为今后管理部门制定合理的医疗服务价格提供了参考依据。新的医院财务制度具有较强指导性和可操作性，从制度上为持续全面的成本管理提供保证。

四、严格内部控制

医院内部控制的建立在于保证组织机构经济活动的正常运转，保护医院资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，提高医院经营管理水平。每年医院资金流量很大，一个或者几个人掌握和经手的经费比较多，如果内控管理不严格，职责权限不明确，容易造成一定风险。为确保这些环节职责清、权限明、有制约、可控制，医院的各部门应不断完善职责制定、岗位设置、人员匹配、流程设计，使得各环节更规范、更具可控性。随着我国企业内部控制规范体系的全面建立，新财务制度重新规范医院内控势在必行，参照卫生部、财政部发布的内部控制规范体系，具体做好以下三个方面的工作：一是树立以制度为重的观念，改变现有的过分重视人情和灵活机动的理念和管理思想，发挥内控制度应有的作用。二是抓主要矛盾，合理设置内部控制点。建立内部牵制制度无疑是医院的关键控制点，不相容的岗位之间要相互制约、监督，如收入和支出、采购于库管、报销与复核、出纳与会计、会计稽核等。三是加强内部监督，充分发挥内部审计在内控中的监督作用，落实事前审核、事中复核、事后监督的各项制度，医院可抽调各部门的业务骨干，定期或不定期的展开内部控制检查，考核内部控制制度的执行情况，监督的内部控制效果，减少各种风险的发生。

五、加强绩效管理

近年来，各大中型公立医院一直在探索建立符合自身价值的绩效管理体系。新《医院财务制度》明确了绩效考评应作为医院财务管理的基本任务，从制度上为公立医院优化资源配置，提高资金使用效率，提高医院整体效益提供政策依据。结合实际，我院采用关键绩效指标（KPI）结合平衡记分卡对医院实行量化管理，在建立与战略目标相联系的绩效管理体系方面进行有益的尝试。平衡记分卡是战略管理与执行的工具，是从财务、患者、内部流程、学习和成长四个维度确立绩效评价体系，构成医院内部与外部、服务数量与质量、结果与动机、短期目标与长期目标的平衡。KPI来自于对医院总体战略目标的分解，反映最能有效影响本医院价值创造的关键因素。分配四个维度以不同权重，设定每个维度的KPI指标，对每个指标进行评分，最后汇总评分衡量总体绩效。如财务、患者、内部流程、学习和成长所占的维度比重各占25%，以患者维度的绩效管理如表1所示：

表1

在财务维度上，公立医院的公益性决定了要关注病人的负担，财务衡量指标主要有成本收益率、人均收入、药品比例、人均门诊住院费用等经济效率指标和病人负担费用等；在业务流程方面，以实现财务目标最大化的业务流程为核心，设置体现服务效率的就医流程评分、病床使用率、平均住院天数指标和体现服务质量的治愈率、诊断符合率、护理缺陷等指标，考评医院的运营效率;在学习与成长方面，开展科研考评、教育培训考评和学历职称结构考评，考核员工在技术能力方面的成长情况，通过学习和创新不断提升竞争能力，保持医疗和服务的领先地位。实行绩效管理后，医院在体现社会公益性和经济效益、防范职业事故、留住优秀人才、激发员工士气，树立医院口碑等方面成效显著，从而增强竞争能力，保持医疗和服务的领先地位。

六、加强信息化建设

信息化是医院管理升级的一项重要内容，实现医院管理信息化要以财务信息化建设为核心，建立集中管理。财务管理应延伸到医院各个职能部门的最末端，实现全员、全过程、全方位管理，做到医院的预算、运营、账务系统、监督、分析“数出一门，信息集中，数据共享”，准确迅速地实现资金监控，对各种财务、管理方案做出科学的、价值最大化的决策。这样既可以防范资金风险、堵塞资产流失漏洞、避免统计数据和财务信息失真，又从技术上提升管理效率，提高医院管理的整体参与性。建立集中统一的财务管理体制，信息由分散到集中，必然会影响的到原有的业务流程，医院应该对原有业务流程进行重组，对原有的管理体制进行改革，对现行的管理方式和财务制度重新规范。

［1］财政部、卫生部：《关于印发＜医院财务制度〉的通知》，财社［2010］306号。

（编辑 杜昌）