转型之间谋跨越——访巨化集团董事长杜世源

□文/本刊记者 冯洁

记者：近两年，在省内大部分企业纷纷谋求转型升级的大背景下，巨化集团也加入了转型大军。巨化是怎样凭借自身特色，在结构调整、产业转型过程中立于不败之地？

杜世源：实际上，在新的战略引领下，巨化集团公司正在走出一条战略导向下的“五位一体”的转型升级之路。第一，以产业结构调整为龙头，淘汰落后产能，向“四新”产业转型。围绕主业“四新化”，实现由基础化工向材料化工转型，积极进入新材料、新能源、新环保、新用途四大领域；围绕“产业同心化”，做好“加、减、乘、除”四篇文章。第二，以空间结构调整为载体，以“走出去”发展带动本部空间的优化。第三，以组织结构调整为关键，促进集团总部和事业部的建设。第四，以干部转型和员工转岗为基础，实施战略导向下的人力资源配置。第五，以法人治理机制完善为保障，促进科学规范决策。

记者：在您提到的第一条转型路径中，提及了“加、减、乘、除”四篇文章。可否具体说说是哪四篇“文章”？

杜世源：所谓“加法”，即着力培育装备制造业、物理性材料加工产业、以商贸物流为主的生产性服务业、资源控制等四大新的经济增长点。启动并分期实施总投资56亿元的氟化工、石化材料、氯碱化工、装备制造业等产业中的一批重大投资项目。“减法”，即加快落后产能淘汰和产业结构调整，相继淘汰了10多套落后装置。推进生态化循环经济示范区建设，投资2700余万元的一期改造工程已经完成，消除了一系列安全隐患，改善了现场面貌和员工作业环境。“乘法”，即重视产融结合，顺利完成了巨化股份再融资，募集资金16亿元；启动了财务公司的申报工作；搭建了巨控公司资本运作平台；推进了战略资源的控制，目前已实际控制资源千万吨。重视科技创新，目前正在建构新的技术创新体系，牵头成立了省氟材料产业技术创新战略联盟；与国内多家科研机构建立了合作关系，与俄罗斯国家应用化学科学中心联合组建了氟化工联合研发中心，并入驻浙江临安科技城；加大研发投入，今年安排研发项目130项，研发费用5.8亿元。“除法”，即以生态化改造来消除安全环保隐患，一期消除了12项重大安全环保隐患，二期将消除28项安全环保隐患。排除各类经营风险，启动法律程序，逐步解决历史遗留问题。巨控公司系列风险基本得以化解，华东物流已启动破产清算的法律程序，香港公司的产权问题正在朝着有利方向推进。

记者：巨化集团地处浙江西部，在产业链的构建方面与其他地区的企业相比，并不占据优势。未来，在空间结构优化方面有怎样的计划？

杜世源：抢占增量，盘活存量，促进绿色城市与绿色产业互动，力争成为生态化、花园式企业。一是提升巨化本部空间的品位，以衢州南部核心城区定位为指导，加快城市设施建设；盘活存量、争取政策、留足空间，通过结构调整，盘活土地存量1000多亩，既改善了厂区面貌，更拓宽了产业发展空间，使未来的制造业产业区域从4平方公里拓展到7平方公里。二是适度向中心城市、沿海区域和资源集聚地拓展，将集团总部的部分职能转移至杭州等中心城市；积极响应浙江省发展海洋经济战略，研究在宁波和嘉兴的产业布局规划；积极寻求在资源地开辟新的生产基地。

记者：作为浙江西部欠发达地区的重点企业，相比其他企业，巨化集团在人才的培养以及“留人”方面是否采取了一些特色化的做法？

杜世源：我经常讲，国有企业的体制不能变，但经营机制要适应市场变化，要搞活。两年来，我们注重优化调整员工结构，积极拓宽富余人员分流安置渠道；强化内部人才的培养，建立了分类、分层的培训体制，大力实施“接班人计划”和“1116人才培训计划”，为事业发展集聚后备力量；同时还十分重视人才的交流，建立了内部人才资源交流平台，打破人才交流壁垒；建立多元化招聘模式，依托中心城市，搭建引智的载体，借助省委组织“双推双考”等平台，注重从外部引进高端人才和成熟性人才，目前有多名高素质的人才落户巨化；实施360°考核，拓宽干部能上能下的渠道，推进了干部人事制度改革和激励机制搞活。

记者：新一年，巨化集团作为浙江省化工类重点企业，对于企业的自身发展是否也相应地做出了规划？

杜世源：站在新的历史起点上，我们用近一年的时间，邀请国家石油和化学工业规划院、华彩咨询集团、国家开发银行等一批国内高水平的咨询机构和业内专家共同参与、上下联动，通过战略规划编制方法的不断创新，实现了从分析型战略到构建型战略的转变，体现了“把全局、高起点、成体系、重过程、抓筹划、求实效”的原则，构筑了以集团战略为核心，总部战略、职能战略和业务单元战略为支撑的战略规划体系。归结起来主要有如下核心内容：一个愿景——成为受人尊重的企业，即实现产业领先，社会责任和员工成长；两个定位——主业“四新”化和产业同心化，巨化未来要向新材料、新能源、新环保、新用途等领域拓展，同时要突出化工主业核心地位，加快发展生产性为主的服务业，适度介入金融投资和资本运作领域，从而实现“两翼齐飞”。

记者：能否简单介绍，在集团“十二五”战略的指引下，巨化将如何一步步地实现跨越式发展？

杜世源：进入“十二五”时期的巨化将实现分步骤跨越式发展。到2013年，要努力成为真正意义上的企业。通过对战略与文化、管控与架构、机制与动力三大重点工作的实施，省、市政策的到位，剥离政府职能和社会职能，形成“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的良好机制，成为“轻装上阵、运作规范、环境优美、充满活力”的真正意义上的现代企业。

到2015年，要基本实现重构巨化的目标，成为受人尊重的企业。并初步完成由基础化工向材料化工的转型，成为新材料、新能源、新环保、新技术的新型企业，进入全国化工企业十强，实现氟化工领域综合竞争力国内领先，跻身全球氟化工强企行列。履行社会责任，员工收入比2010年底实现翻番，成为受人尊重的企业。

记者：未来巨化集团将着力于构建五大格局。这“五大格局”分别是什么，具有怎样的深刻内涵？

杜世源：通过对巨化的变革重构，着眼于构筑五大格局。一是产业组合格局。加大产业结构转型步伐，着力打造“一主两翼”的产业组合。优化化工板块结构，对氯碱、石化等板块进行深度调整；转变制造业发展模式，培育特种功能材料加工和化工装备制造业，应对行业周期波动的影响；以营销、采购、运输三大平台建设为基础，推动营销、商贸、物流等板块的变革与发展。

二是国际化格局。从资源控制、科研开发和国际化营销三大途径推动国际化发展。加大科技投入，推进“四新”产业研发和成果产业化；加强与国际行业巨头和国内重要科研院所的合作；推进品牌建设，有序整合境内外业务和进出口资源，着力提升国际化营销能力。

三是环境开放格局。以宁波基地的大发展为切入点，大力实施“走出去”战略，拓展发展空间。充分发挥临港石化产业基地优势，深化与宁波市的战略合作，加快石化等重大项目落地，构建巨化的临海产业带。并以此为契机，加强衢州本部与宁波基地的资源整合，实现产业、人才、机制、理念等方面的联动，促进集团全面开放发展。

四是法人治理格局。以提高资产证券化率为目标，集团组织变革为推动力，完善法人治理结构。深化“事业部+直线职能制”相结合的组织模式，提升集团总部功能，完成集团总部的机构精简和事业部筹建工作；重构管理流程，建立以信息化为载体的集团管控体系。

五是公平竞争格局。巨化目前所背负的沉重负担，使我们切实认识到改革势在必行。通过省、市政府的政策支持，以及企业自身的努力，加快推进政府职能移交和社会职能剥离，全面实现离退休人员和特殊群体的社会化管理，妥善做好富余人员分流安置，使巨化彻底卸掉包袱，成为真正意义的企业，与同行处于同一起跑线上，公平参与市场竞争。