雇员国际化管理：亟待破解的新课题

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中国企业要成为跨国公司，必须解决好雇员国际化、用工当地化这一难题。

近年来，随着我国企业“走出去”战略的实施，企业海外分子公司、驻外机构外籍雇员的使用管理问题也随之凸显，成为企业国际化进程中人力资源管理亟待解决的新课题。

雇员国际化管理问题突出

处于国际化初期的中国企业及下属海外分子公司、驻外机构所雇用的外籍雇员一般可分为4类：一是当地雇员，即来自海外机构驻在国（地区）的公民；二是国际雇员，即来自除中国和海外机构驻在国（地区）以外的第三国的公民；三是多国雇员，即在同一母公司不同海外机构之间进行工作流动的国际雇员；四是全球雇员，即在同一母公司全球海外机构之间进行工作流动的国际雇员。

最近，我们对不同行业的4家处于国际化初期的中国企业及下属30个海外分子公司、驻外机构进行了调研，发现在外籍雇员使用和管理中普遍存在着一些问题。

1.雇员国际化、用工当地化步伐慢。由于管理理念与文化冲突、语言障碍、缺少全球化招聘平台等原因，我国企业海外机构聘用的外籍雇员大多为收购留用人员，或收购后继续延用原招聘渠道聘用的人员，主动招聘的外籍雇员较少，且招聘的主要是秘书、司机、保洁等低岗位的当地雇员，国际雇员较少。聘用的外籍员工只达到项目合同或当地劳工法对当地雇员用工数量的最低要求。

2.外籍雇员结构不合理。从所调研的单位看，高层级经营管理岗位依旧以中方雇员为主，外籍雇员特别是国际雇员的比例偏低。高层管理岗位中，外籍雇员占3.39%；中层管理岗位中，外籍雇员占32.30%。但外籍雇员中技术骨干比例较高，占75%。

3.全球化外籍雇员管理机制还未形成。目前的中国海外企业更多关注对中方派外人员的管理，缺乏对外籍雇员进行统一、系统、全球化的管理。如多数企业都没有确定全球统一的招聘标准、招聘流程，没有建立全球招聘平台，薪酬战略和薪酬水平定位缺乏战略导向，对绩效考评标准、指标解释和考核结果的应用缺乏统一管理，对外籍雇员的培训参差不齐等，各海外机构外籍雇员管理呈现出“各自为战”的状态。

4.与当地劳动法与实际用工需求冲突，增加了用工风险。不少中国海外公司所在国家法律规定，当地雇员劳动合同先签订一年，一年后若双方无任何一方提出解除劳动合同，则自动转为无固定期限劳动合同，若实施裁员必须支付高额补偿金，这给海外机构短期用人造成了一定障碍。

5.工资福利过度预期的维权增加用工成本。在一些国家，外籍雇员如果对于工资福利过度预期，当公司政策不能满足时，员工会把当地的工会、税务部门牵涉进来，会引发一些法律问题，或者要求与公司管理层进行集体谈判，谈判内容往往涉及合同、工作时间、薪酬福利、保险、培训、职业发展、劳资关系等几十项内容，如果谈判无法达成一致，将出现员工罢工现象。这些势必增加中国企业海外机构管理的难度和成本。

推进国际化管理五项策略

任何公司的国际化道路都是漫长而艰辛的，在外籍雇员的使用、管理问题上，应该坚定不移、循序渐进，步子不能迈得过大、过急，要有规划、有条不紊地推进。

□ 中国石化海外公司的中外技术人员工作中密切配合。 仝江 摄

第一，制定推进国际化管理的规划。在国际化的初级阶段，应首先构建国际化管理体制框架，明确国际化进程的着手点、基本管理架构，传达公司国际化管理理念，为公司国际化管理指明方向和思路。国际化管理的规划应包括人力资源数量和机构规划、招聘流程和方式规划、薪酬水平和结构规划、绩效考评规划、培训规划、劳动关系规划等。这样能确保各海外机构在国际化管理框架下逐步推进国际化。

第二，大力推进用工当地化、雇员国际化战略。在国际化进程的初期会遇到各种困难，但要成为成功的国际化公司，就必须走用工当地化、雇员国际化的道路。一是要在观念上国际化。海外机构中方管理人员特别是项目经理必须率先解放思想、调整观念，树立国际化的经营和用人理念，大胆聘用外籍人员。二是要在制度上推行国际化。在海外项目建立初期，对外籍雇员与中方雇员的比例作出强制规定，项目人员配置必须严格遵守这一比例，让“用工当地化、雇员国际化”通过制度进行规范，对海外机构用人进行切实约束，不断推动用工当地化、雇员国际化的进程。

第三，重视文化融合。加强文化交流、增进文化融合是成功化解中方员工和外籍员工摩擦，提高工作效率的有效途径。文化融合不是单向地要求中方雇员适应国外文化，或外籍员工适应中国公司，而是一个相互适应的过程。在这个过程中，逐渐形成共同的价值观，增强员工的团队意识和对公司的归属感。公司可以组织各种形式的集体与团队活动，为中外员工相互了解对方的文化背景、风俗习惯、价值观和对事物的不同看法和表达方式提供便利，加强沟通了解、消除偏见，增进合作。加强对外籍员工的培训工作，增强他们对中国公司和中国文化的了解。

第四，建立完善的国际化人力资源管理体系。建立国际化薪酬体系，由总部统一管理的全球雇员管理体系，符合东道国法律与项目用工需求的当地雇员管理体系。公司国际化薪酬体系应适用于公司全部雇员（包含外籍雇员和中方雇员）。国际化薪酬管理体系应遵循“全球化构思，地区化操作”的原则建立，既要薪酬战略全球统一，又要保证灵活性；既要满足公司的整体战略意图，又要在不同的国家或地区根据不同的文化背景进行适当修正。全球雇员管理体系包括岗位设置、人才招聘与再配置、培训、绩效管理等，由公司总部负责全球统一管理，一般适用于国际雇员和高层次的当地雇员。当地雇员管理体系包括岗位设置、人才招聘与再配置、培训、绩效管理等，由各海外机构负责管理，在海外机构之间实行差异化管理。应结合东道国劳动力市场供给状况、海外机构需求以及员工的岗位职责，对各海外机构当地雇员的聘用方式、合同文本、绩效考评、培训进行差异化设计，以调动员工积极性，满足海外机构需要。对在中高层级管理和技术岗位上的优秀当地雇员，也可以培养为多国雇员和全球雇员，纳入全球雇员管理体系，实行长期聘用。

第五，加强对东道国劳动法的研究。认真研究当地劳动法律，依法进行外籍雇员管理。根据海外机构实际情况，合理用工，对于短期用工，可以改合同制为聘用制，采用劳务派遣等方式间接雇用外籍员工，以减少与当地劳动法的冲突，降低因违反当地法律而造成的额外成本。