赢得值原理在水泥工厂总承包项目中的应用

2012-01-05高迎

水泥技术 2012年2期

高迎

赢得值原理在水泥工厂总承包项目中的应用

Application of Earned Value Concept in Cement Plant EPC Projects

高迎

随着我国水泥技术装备和工程业的蓬勃发展，近几年来，我国在水泥工厂EPC总承包建设的国际市场份额稳居全球首位。大量的订单在带给我们巨额收入的同时，总承包管理水平与我们的高端客户——国际现代化水泥制造企业之间的差距也凸显出来，低成本、高收益、快收益几乎是所有客户的追求。相对于我们的总承包工作，矛盾焦点集中体现在工程进度控制和费用控制上。

工程项目管理的重要组成部分是项目控制，工程项目控制的主要内容是投资、进度、质量、环境和安全等五大控制，而进度和费用控制对项目是否按期完成、项目资金运用、工程总承包单位的经济效益有着直接的影响。因此，实行进度和费用综合控制，不但起到费用控制和进度控制的作用，还能体现总承包单位的管理水平和应对风险因素的经验水平。

工程费用与进度之间的联系非常紧密，进度的快慢直接关系到费用支出、资金消耗量的大小。一般来说，累计费用支出是与项目进度成正比的。但是由于我国现有施工企业普遍存在管理水平低、施工人员素质不高等特点，单纯地以支付工程款的多少来衡量进度的快慢显然是片面的。目前我们采用费用和进度综合评价方法即赢得值法对项目的费用和进度状态进行监控。

1 赢得值法简介

赢得值法用3个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，3个基本值是：

（1）计划工作的预算费用BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)。某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

（2）已完工作的预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)。某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映已满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了工程到工程成果的转化。

（3）已完工作的实际费用ACWP(Actual Cost of Work Performed)。某一时点已完成的工作实际花费成本的总金额，它等于已完工程量与实际分包合同综合单价的乘积之和。

通过3个基本值的对比,可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控。

根据以上3个参数可以计算出4个评价指标：

（1）费用偏差（CV）：CV是指检查日期BCWP和ACWP之间的差异,计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV＜0时表示执行效果不佳,即实际费用超过预算值即超支；反之CV＞0时表示实际费用小于预算值，表示有节余或效率高；CV=0表示实际支出等于计划支出。

（2）进度偏差（SV）：SV是指检查日期BCWP和BCWS之间的差异，其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV＞0时表示进度提前，SV＜0时表示进度拖延，SV=0表示实际进度与计划进度相符。

（3）费用执行指标（CPI）：CPI是指预算费用与实际费用值之比，即CPI=BCWP/ACWP。当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用相符。

（4）进度执行指标（SPI）：SPI是指赢得值与计划值之比，即SPI=BC⁃WP/BCWS。当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度拖延，SPI=1表示实际进度与计划进度相符。

2 赢得值法的应用

经过大量的水泥厂总承包建设工作，我们对各个地区不同规模水泥厂建设的实际工程量进行了有效积累，可以对某一工程子项的某一部位按专业进行量化，根据项目实际需要进行任意分解。使用赢得值法进行费用和进度综合控制，一般每周要对上述3个参数进行更新。在项目开始之前，首先必须为整个项目在合同工期内何时使用资金作出资金使用计划。项目开始后，监督实际费用和工作绩效以确保费用、进度都在控制范围之内。

项目资金使用计划首先要制订详细的项目费用控制指标，把费用按专业分解到每个工程子项，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工程子项设定总的费用控制指标，然后再将每一子项的指标值分配到各相应工程子项的整个工期中去。每期的费用计划依据各工程子项的各专业工作量进度计划来确定。当每一工程子项所需完成的工程量分配到工期的每个区间（一般为一周），就能确定何时需用多少费用。这一数字通过截止到某期的过去每期预算费用累加得出，即累计计划预算费用BCWS。

项目执行过程中，我们通过招标方式将每一工程子项的工作委托给相关分包商，合同工程量及价格清单形成付款项。分包商在完成相应工作包的实物工程量以后，我们会根据实际进度进行支付。在项目每期对已发生费用进行汇总，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计实际费用ACWP。ACWP反映了工程的实际成本花费。为记录项目的实际费用，必须建立及时和定期收集实际资金支出数据的制度，包括收集数据的步骤、报表规范，建立合同执行（费用支出）台帐。

赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计,即可确定累计赢得值BCWP。BCWP反映了工程实际绩效的价值。与跟踪项目的实际成本一样重要，也必须建立经常及时地收集数据的相应制度来确定项目每一工作包工作绩效的价值，主要是必须对每一合同的付款项（报价单项）预先对应相应的预算项，确定其预算单价，通过合同实际工程量完成情况，计算出赢得值，建立概算执行（投资完成）台帐。

费用和进度绩效利用以上几个指标即可以比较分析项目的费用和进度绩效和状况：BCWP与ACWP实际是在同样进度（相同工作量）下的价值比较，它反映了项目费用控制的状况和效率，因此，衡量费用绩效的指标或称费用绩效指数CPI（cost per⁃formance index）可由如下公式确定：CPI=BCWP/ACWP。另一衡量费用绩效的指标是费用差异CV，它是累计赢得值与累计时间实际费用的差值，即CV=BCWP-ACWP。与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际费用的差异，CV是以货币来表示的。同样，BCWS与BCWP是在同样价格标准（预算价）下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行分析。

3 费用和进度综合控制

有效费用和进度综合控制的关键是经常及时地分析费用和进度绩效，及早地发觉费用和进度差异，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。费用和进度综合控制包括如下内容：

（1）分析费用和进度绩效；（2）决定采取何种纠偏措施；（3）修订项目计划,包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。

以下是我们在西南地区某水泥厂总承包项目桩基工程使用赢得值控制的实例：该项目桩基工程计划打桩数量为1397根，以单价合同形式分包给打桩施工公司。打桩分包商计划安排17台冲孔钻机，每天平均成孔13个，计划工期为110天。为了满足整个工程的竣工时间，我们（总包商）要求打桩分包商75天完成桩基工作。为此，我们与分包商一起重新制定工期计划，在不增加总包商成本的前提下，分包商将钻机数量增加到21台，部分钻机实行双班制，保证平均每天成孔19个，能够满足压缩后的工期要求。分包商虽然增加了施工机具，但提前完成工作可以减少其他费用和提前得到工程款，综合考虑，不会影响分包商利益。

我们采取每日收集已完工程实际工程量等相关数据监控分包商施工工期，前一个半月施工情况基本正常（见图1a、图1b），但施工到第48天，设计的桩基数量增加到1517根，实际进度曲线与计划进度曲线出现较大程度背离（见图1c）。如果不采取纠偏措施，将会出现工期延误。分包商认为此项变化是由设计变更造成，要求给予工期补偿，如果按原工期执行，则需要继续增加施工机具和施工人员，总包商要承担相应费用。我们针对分包商提出的条件进行分析，对比监控图，根据实际进度曲线发展趋势，预计将超出计划工期一周时间，会影响后续一系列工作,而同意分包商增加施工机具和施工人员的要求将会额外增加总包商成本。经过与分包商研究磋商，最终分包商同意将施工现场的一台冲孔钻机换成一台大功率旋挖钻机，新增工程量合同单价不变，用增加的施工工程量所取得的利润来摊销替换施工机具的费用。采取这个措施既能保证施工工期又不损失分包商额外费用，从而实现共赢（见图1d）。