试对当前我国企业战略成本管理水平的探讨

　　摘要：20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，我国的部分国有企业己经逐步认识到成本的重要性，把成本管理提高到了战略地位，加强了企业的成本控制与管理，降低了企业成本，获取了竞争优势。
　　关键词：战略成本；经营业绩；价值链分析
　　战略成本管理是成本管理发展的高级阶段，是成本管理和战略管理的有机结合，是传统成本管理对竞争环境变化所作的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势，它主要采用价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析等管理工具对企业各项成本进行战略规划，最终实现最大化地巩固和发挥企业整体竞争力的目的。战略成本管理的特点：
　　第一，长期性。战略成本管理更注重取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
　　第二，竞争性。战略成本管理是在考虑企业竞争优势基础上，帮助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，辅以与之相对应的成本管理战略，重点关注企业的成本行为对其竞争地位和竞争优势的影响。
　　第三，外延性。战略成本管理把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，既重视与上游供应商的联系，也重视与下游客户和经销商的联系。
　　一、战略成本管理的意义
　　随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，我国的部分国有企业己经逐步认识到成本的重要性，把成本管理提高到了战略地位，加强了企业的成本控制与管理，降低了企业成本，获取了竞争优势。
　　第一，战略成本管理是先进的管理方法与成本管理的融合，战略成本管理与管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能综合，应用价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等管理办法，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，寻求长久的竞争优势。
　　第二，战略成本管理的有效应用有利于加强企业的经营管理和提高经营业绩，通过各种战略方法，将企业成本管理从仅限于企业内部扩展到企业外部，有利于管理者时刻掌握企业的优势和劣势，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。
　　二、战略成本管理的分析方法
　　战略成本管理以战略管理理论为基础，利用一系列分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的透视。首先企业通过价值链可以清楚地认识到企业所处行业中各环节的盈利能力，将企业置于行业的角度考虑成本问题。然后通过战略定位分析帮助企业在充分了解自身状况后，确定经营发展战略，为成本管理提供方向。最后进行战略成本动因分析，帮助企业长期考虑成本的发生与控制，从引发成本的根本原因入手降低成本。
　　（一）价值链分析
　　价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。
　　1、行业价值链分析。进行行业价值链分析既可使企业明确自己在行业价值链中的位置，以及同行业其他企业的整合程度对企业形成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链，达到降低成本的目的。行业价值链分析的关键是找出并利用企业在本行业中的相对优势。
　　2、内部价值链分析。内部价值链分析的关键是找出企业内部的那些产生了企业竞争优势的作业，然后对这些作业进行更有效的管理。
　　3、竞争对手分析。竞争对手分析的目的就是要通过对竞争对手的价值链进行分析，明确企业与竞争对手相比的成本态势及对手的价值链。然后从而消除劣势，保持优势，制定在竞争中战胜对手的战略。
　　（二）战略定位分析
　　战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。
　　1、成本领先战略。成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
　　2、差异化战略。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异，如设计或品牌形象、技术特点、客户服务等其他方面的特点。
　　3、目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场以取得在某个目标市场上的竞争优势。
　　（三）成本动因分析
　　1、结构性成本动因分析。结构性成本动因影响的是企业基础经济结构的确定，并决定企业的成本结构。以支出对成本的影响为切入点，与企业竞争战略相结合，考察其对竞争优势的影响。
　　2、执行性成本动因分析。在结构性成本动因分析的前提下，以执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点，也更有利于企业确立竞争优势。
　　三、企业战略成本管理的现状及问题
　　战略成本管理在一些技术装备先进、自动化程度和管理水平较好的现代企业中试行并获得了成效，但是企业战略成本管理的实践中也发现，我国企业应用的战略成本管理体系并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，在实际应用中还有许多问题。
　　第一，企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略管理能够全面引进，但它的成本管理还是停留在传统的成本管理理念中。尤其是一些国有企业无战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。
　　第二，战略成本管理手段老化，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售及售后过程的成本管理：只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算。
　　第三，企业对策略成本管理和价值链分析不够重视。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，却忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。
　　第四，为战略管理提供的成本信息存在扭曲。成本管理对象仍局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息。
　　第五，有些实行战略成本管理的企业，在进行成本核算时，采用作业成本法来计算成本，虽然这种方法能更准确地分配车间的间接成本并最终计算企业的产品成本，可是在实际操作作业成本法过程中，重新汇总成本比较困难。
　　四、提高企业战略成本管理的途径
　　综上可知，目前在战略成本管理领域亟需解决的是将战略成本管理理论与企业实践的应用对接问题。
　　（一）战略成本管理理论向实践应用层次推进落实问题
　　目前，我国战略成本管理理念及其理论框架得到广泛认可，但在运用方面只是一种观念上的运用，战略成本管理与现行成本管理应用衔接上存在断层，需要对战略成本管理理论进一步向实践层次推进落实。
　　（二）企业现行成本管理方法需要战略性提升与整合问题
　　目前我国企业成本管理实践中虽然也采用一些略具战略性思维的成本管理方法，但这些实践还比较繁杂、零散，需要系统性、规范性的指导。许多国有企业在实施战略成本管理时主要是企业内部自己组织人员进行探讨，可能也有专家学者的参与，但是由于对战略成本管理的内在逻辑、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时也难以对企业长期发展产生战略成本管理的推动力。
　　参考文献：
　　1、吴少平.现代成本管理[M].经济管理