加强商业银行客户关系管理的思考

　　摘要：客户关系管理逐渐成为全球企业关注的焦点，也是国际金融业进行精细化管理和网络经营的重要基础。文章在介绍客户关系管理基本概念的基础上，对商业银行客户关系管理的现状及存在的问题，如何做好客户关系管理工作等问题进行了较深入的探讨。
　　关键词：客户关系管理；差别化服务；流程优化
　　客户是商业银行一切经营活动的中心，是银行提供金融服务、创造利润的基础与源泉，保持良好的客户关系是维持商业银行业务、对市场和客户进行深度开发的基础，因此客户关系管理对商业银行具有重要的经济意义。
　　一、客户关系管理的基本内涵
　　客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）主要含义是通过对客户详细资料的深入分析，采取针对性的措施，提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。CRM是一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理机制，主要实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域，使客户时刻感觉到企业的存在，便于企业随时了解到客户的变化。这种思想将推动企业最大限度地利用其与客户有关的资源，实现企业从市场营销到销售再到最后的服务和技术支持的交叉立体管理。另一方面，通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。CRM既是一种理念，也是一套管理软件和技术。客户关系管理起源于20世纪80年代初的“接触管理”，至90年代初演变为包括电话服务中心与支援资料分析的“客户服务”，经过20年的不断发展，目前已形成一套比较完整的管理理论体系。CRM之所以被越来越多的企业所关注，是因为它使企业从以产品为中心逐步转向以客户为中心，企业把关注重点从单纯的产品市场份额转向关注有价值的客户份额上来。
　　二、商业银行对客户关系管理的运用
　　客户关系管理是一种以客户为中心的经营策略，商业银行作为一种经营货币并提供与货币相关服务的特殊企业，其客户关系管理有一定的特殊性。具体地说，商业银行客户关系管理是指通过信息技术的运用，对商业银行的业务功能与产品进行重新设计，对业务流程进行重组、再造，从而为商业银行提供全方位的管理视角，使其获得更加完善的客户交流能力，实现最大化的客户收益率。其目标是有效降低商业银行的经营成本，增加收入，寻找扩展业务所需要的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、忠诚度和赢利水平。从我国的情况看，随着入世后金融业市场环境的变化，各家银行都高度重视客户管理管理，树立客户战略，大力开展以关系营销为主的金融营销和以优质文明服务为主的服务支持与吸引活动，积极构建和应用客户关系管理系统。
　　三、商业银行客户关系管理面临的困难
　　第一，对客户关系管理在认知上存在不足。目前，各家银行能够认识到客户特别是优质客户是商业银行最为宝贵的战略资源，但“以客户为中心”的现代商业银行经营理念并未在真正确立，以产品和自我为中心的经营观念仍然占据主导地位。一是多数银行只对产品进行管理，不对客户进行管理，部门设置和管理职能以业务为中心确立，网点产品推销以自我为中心，业务流程以业务处理为中心。二是差别化服务不到位。尽管积极推行客户差别化管理，多数的机构网点都设置了VIP窗口，也通过贵宾理财中心等专业机构对高端客户提供差别化的服务，但推进力度仍存在明显不足，没有专门研究客户结构和个性化需求，客户价值未能得到应有的重视。三是过于重视交易关系，对客户关系重视程度不够。银行基层营业网点只强调服务态度，片面地认为帮助客户办好业务，使客户基本满意即可，限于浅层次的普通服务，主动吸引客户、深入挖掘客户多方面金融需求的意识不强。
　　第二，客户服务架构层次多、部门多、效率低。从服务的角度看，纵向上的多层分工体系降低了客户的服务效率，对市场形势变化反应滞后、适应性差，影响了竞争力的提高。很多的时间和精力被消耗在内部协调和信息的上下传递上，影响了优质客户市场开拓，极易导致优质客户的流失；横向上的“业务中心型”组织架构增大了客户的交易成本。储蓄业务、个人住房按揭、银行卡、电子银行、个人外汇等各种个人银行业务被人为分割、分散、封闭在不同的专业管理部门，以职能和业务为中心，过于强调专业与管理优势的特征依然十分明显。缺乏统一的个人金融服务整体规划，各个部门按产品或渠道分割自成体系，设计、开发、推出产品或提供服务时仅从部门利益出发，没能充分考虑与其他相关部门同类产品的衔接与整合。客户在购买不同的金融产品时，需要与多个部门重复交易。这种服务架构降低了客户的感知价值，影响了客户的满意度和忠诚度，最终也对商业银行自身价值的提升形成了严重制约。
　　第三，客户服务模式还不够精细。一是客户定位模糊。目标市场不清晰、市场定位不准确，客户的分层次、个性化服务没有得到真正落实。模糊的客户定位和无差别的客户服务，不但使优质客户享受不到优质服务，而且由于经营资源的有限，大量低端客户的流入极易导致网点有限服务资源的低效，造成低端客户因自身“相互拥挤”而对银行服务质量不满、满意度下降。同时也必然对优质客户产生强烈的“挤出效应”，导致优质客户忠诚度的下降与流失。二是网点定位模糊。尚未形成分层次的网点定位模式和清晰明确的网点服务模式。传统的有形物理网点尚未真正完成从交易核算型网点向营销服务型网点的转变，经营模式严重滞后于优质客户的需要。综合性个人理财中心较少，难以销售高端、复杂的金融产品，无法为优质客户提供“一对一”的个性化服务。三是渠道定位模糊。各家银行已经基本形成了网点、电子银行、自助设备、个人客户经理等综合化服务渠道，但接触客户的各个渠道未得到有效的整合应用，渠道应用水平较低，各种渠道的功能和定位没有很好地加以研究，特别是电子类金融不能形成系统的个人金融营销体系和强大的优质客户服务体系。四是信息资源分散。各种资源特别是客户信息资源始终处于分散扩散状态，没有充分挖掘、整合和利用起来，难以形成强大的客户竞争与服务优势。
　　四、对商业银行加强客户关系管理的思考
　　第一，明确客户定位。通过客户关系管理系统，能将各种各样的客户信息集中和整理起来，并通过数据挖掘和数据分析，为每一个客户，尤其是优质客户建立一套个性化档案，从而能根据客户的各种需求提供个性化的优质服务。从关系营销角度看，市场定位实际上是银行与特定客户群体的关系定位，即确定与谁打交道，这种关系定位，不仅仅指银行与其产品消费即客户的关系定位，也包括存在于银行特定市场环境中其他关系主体的关系定位。作为商业银行必须全面分析区域内的经济结构、趋势和同业情况，按照成本收益法对现有客户进行分析、论证，找准自己的优劣势，确定自己的客户定位。在这过程中，要把维护现有客户、拓展潜在客户、挖掘潜在客户与客户定位结合起来，集中资源优势，有的放矢开展针对性的营销，提高客户的整体质量，提升经营效益。
　　mUNsJOHVqtVGiLdMCOJnOjuIq5/jW23Nbrdxr820zjM=第二，把握客户真实需求。通过客户关系管理来加强和完善客户关系，为客户提供优质服务，并提高服务效率，以在快速变化的市场竞争中，把握客户的需求，赢得更多的客户，整体上降低银行的运营成本。客户关系管理能帮助银行识别客户价值的差别化和需求差别化，便于银行明确目标，采用最合适的方法对最具价值的客户和最具成长性的客户不断创收，开发一般客户和潜在客户，对低于边际成本的客户找到问题所在和原因。通过客户关系管理可以快速了解客户的需求变化，并预测未来一定时期客户的需求。从而使银行在产品定位和市场决策上能适应这种需求的变化，使银行能够提供客户最需要的业务和服务，从而达到引导客户消费和吸引客户的目的，不断巩固在市场竞争中的优势地位。
　　第三，实施差别化服务战略。客户的需求是分层次的，不同阶段、不同情况的客户的核心需求是完全不同的。客户关系管理系统提供了有利的数据，对客户进行分析，从而为提供差别化服务奠定了基础。对个人客户、零售业务产品，由于客户对服务的地域性要求比较强，业务规模小、客户使用频繁，可以推行“一站式”服务，灵活、有效地抓住市场，拓展业务。对系统性优质客户，通过综合的理财优势和专业精良的服务，为客户充当战略顾问，对企业战略性的兼并、重组、收购、转型等提供前瞻性的研究，为客户设计结构和期限恰当的财务企划书，以及项目可行性论证、评估、投资方案筹划、资本运作、资信征集等各类高附加值服务。而对系统性一般客户，除提供健全和完善的服务外，还要把重点放在为客户提供先进的服务方式、服务手段上，依托现代科技支撑，开发安全便捷的业务品种和业务方式，尽可能降低成本，通过对外拓展，增加规模来获取经营收益。
　　第四，优化银行内部流程。要逐步整合信息渠道，积极管理信息、流程、技术和人员等要素，确保关系银行管理实施中各阶段上的信息、流程、技术和人员的完美组合。要获取全面、准确、及时的客户信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略，并据此审视各项业务流程，对不合理、不科学的部分进行优化，以达到方便客户、减少客户等待时间，提高客户服务效率的目的。只有根据业务发展的要求对组织结构进行扁平化整合，按照市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门，才能从组织实施上保证以客户为中心的经营理念得以贯彻落实。
　　
　　参考文献：
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