市场和销售如何不打架?

　　市场部和销售部同为公司的重要营销部门，却常常互不买账，甚至“打架”。这是很多快消品公司碰到的头疼事。怎么解决呢?
　　首先，在绩效考核体系上重新调整。以某一洋酒公司为例，该公司的销售团队KPI分为四个部分：销售业绩(权重50％)、市场推广活动的监督和实施(权重30％)、品牌在各类终端的覆盖率(权重10％)及其他(权重10％)。市场推广活动的监督和实施一向是由市场部朱打分的，这就从制度上保证了销售部有意愿和动力配合市场部搞活动。
　　其次，金源公司的市场部似乎是一个被“架VQUuQYQqW6MIZ9oVEoZ+5VYeCUvNmXTT7LUzrQd7PBw=空”的附属品，既无实权也无预算，注定没有话语权。建议高层对市场部和销售部的费用预算重新安排和界定，以帮助其明确分工、各司其职。销售部费用项目可能包括：终端扣点、终端进场费、促销员费用等。市场部费用预算内容包括：活动赞助、媒体广告、终端产品陈列、品牌形象大使、海报、LOGO展示等——宗旨是取得长期的品牌效应，而不对销售额提升有直接要求。一旦市场部搞活动，有了费用便可做到“手中有粮，心里不慌”，甚至可以通过内部结算的方法，根据活动计划分配一些费用给销售部门，让它们有动力配合市场活动和品牌建设。
　　金源公司还可在组织层面上考虑进行一些改革。该公司目前的销售区域都是按照省来划分的，这样过于零散，导致一个简单市场活动需要傅经理和全国三十多个省的销售经理逐一沟通，电话差点被打爆。建议金源公司将全国分为几个大区(如华北、华东、华南、西南、西北五大区)，大区销售总监统筹本区域的销售和市场活动。碰到大的市场活动，市场部只需和几个大区总监开碰头会即可，而不用像现在这样疲于应付。
　　从案例中还可以看到，傅经理“拍脑袋”想出来的促销方案，实质而言已经超越了市场部的活动范畴，变得极富“销售”意味一直接指导各地区销售人员该促销什么产品，这也难怪销售经理们不买账，毕竟销售情况千差万别，不能一概而论。市场总监考虑的应该是诸如在哪些地区搞新产品试吃活动、在哪类超市搞专门的品牌形象陈列，而对具体的终端促销方案不必过多干涉，把这些事情都交给区域销售总监去动脑筋。
　　对于已经做得比较好的快消品公司，还可以增设“渠道营销经理”一职专门负责促进经销商对营销活动的推动，负责针对经销商的返利和搭赠等。此人接受销售大区总监直接领导，同时与市场部紧密合作，以推动本地营销战略有效实施到终端。“渠道为王”已成大势，各公司在营销管理方面亦需与时俱