变“三把火”为“三部曲”

　　刚刚高升的傅经理，在年终这个关键时间点做了一个年度促销方案。本想这新官上任的第一把火能够烧出自己的专业水平，不辜负领导的期待，证明不虚此位的实力，但事与愿违，在执行时基本全线崩溃。
　　该案例说明：任何一个企业的管理者，在推进实际工作时都不能只考虑业务而不考虑人；不能只考虑所谓专业逻辑而不考虑现实状况。尤其对一个新上任的“让同龄、同学历的同事嫉妒得牙痒痒”的年轻人来说，首先应该考虑的，不是如何闭门造车做出一个促销方案，而应是如何让销售部门的区域经理和市场部门的同事快速认同自己的新官身份。否则这个升职在一夜之间就会成为众矢之的。
　　傅天洋的升职还是具备了相当的基础和专业能力的，领导也寄予厚望。但他所在的市场部门现状，是一个主要以提出意见和建议的部门，尤其是促销方案，是由市场部门提出方案而由各方熟悉区域市场的销售经理去落地执行。一方面，销售部门的诸侯熟悉区域市场，另一方面他们也直接背负销售指标，指标完成与否会对他们的收入直接造成影响。
　　因此，傅天洋首先要做的是争取一切可能的力量，变被动为主动，完成一个完美的年终促销，取得销售团队与市场部门的信任与支持。傅天洋的“三把火”应该变为“三部曲”：拜访序曲、方案沟通进行曲以及促销行动实施落地协奏曲。拜访的对象是各个区域销售的老大们。主题只有一个：年底促销，你们希望怎么做。态度要诚恳低调。这样的拜访一是表明态度“我是来帮你们的”，让销售区域的头头们认同这个新官；二是针对不同区域市场的特征制定有效的促销方案。真正有效的决策一定是来源于最接近市场的团队而不是来源于办公室。一旦取得核心的销售区域人员在态度上的认同，为了业绩和奖金，他们也一定会主动提出真正能够达到公司目标的促销方案。
　　促销方案简单也好，粗放也好，都不再是这个年底能够改变和需要改变的，因为这是一个系统工程。这次的年底促销只有一个目的：最大程度让销售团队达成业绩指标。方案能否成功实施与达成，考验的是傅天洋是否会“做人”，是否能建立初步的信任与认同，从而建立一个后续工作的势能。
　　诚然，任何事情的推动都离不开团队，而傅天洋的团队就包含了自己的部门和紧密合作的销售部门。要改变金源目前的管理现状和以销售业绩为导向的绩效体系，他首先需要的不是想法和专业水平，而且要有核心团队与人员的支持。同时，支持不仅仅来源于对职位与专业水平的认可，更要来源于信任。这个年终促销的三部曲若是唱好了，信任的基础也就打下