刍议当代房地产业中项目管理的研究与应用

赵庆珊

摘要:随着房地产业在我国城市建设中的逐步增多，项目管理正逐渐成为企业保障产品品质、取得经济效益的重要手段，越来越多的企业正在加强对项目管理的研究和应用。本文主要介绍了当代房地产开发项目管理的目标,指出成本管理应是全员管理且成本管理应贯彻于项目的全寿命周期中,以提高房地产企业的管理水平,从而提升房地产企业的核心竞争力。

关键词:房地产开发；项目管理；目标；成本管理；应用

房地产业是进行房地产投资、开发、经营、管理、服务的行业,是具有基础性、先导性、带动性和风险性的产业。房地产产业链包括前期策划、分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记造证以及物业管理。

项目管理是指在一定的约束条件下,为达到项目目标而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目管理的目的就是保证项目目标的实现,项目管理的对象就是项目,由于项目具有单件性和一次性的特点,要求项目管理具有针对性、系统性、程序性和科学性,只有用系统工程的观点、理论和方法对项目进行管理,才能保证项目的顺利完成,多年的实践证明“项目管理”对于项目的完成有着不可替代的作用。现代项目管理与传统项目管理方法不同,于1993年中国项目管理研究会汇集了国内外数百名项目管理领域专家、教授历经近十年潜心研发建设的中国项目管理知识体系C—PMBOK正式投入运行。标志着中国项目管理的发展与国际接轨,对中国企业的管理创新具有直接而又深远的战略意义。目前,我国的房地产企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中,在这样快速变化、资源有限的环境下,房地产企业经常走一些弯路、交一些学费也是不足为怪的。那么房地产企业如何应对不断变化的市场需求和迎接各种挑战,那就是对传统的房地产业进行管理变革—全面推行现代项目管理,这将对房地产开发企业产生深刻的影响。

现代项目管理的内容概括起来有九个方面模块:项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购及合同管理、项目综合管理。从项目管理九大知识模块中,我们选定项目成本管理来探讨一下项目管理在房地产企业中的应用。

1房地产开发项目管理的目标

房地产开发项目管理是以高效率的实现项目目标为最终目的,以项目经理负责制为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,开发项目建设的全过程按其内在运行规律有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统,房地产项目管理的多目标体系中,其功能(质量)目标、进度(工期)目标和费用(成本)目标为三个基本目标。它们之间互相联系、互相影响,项目管理应追求它们三者之间的优化和平衡。

2成本管理应是全员管理,责、权、利并举

成本管理是实现企业财务目标,利润最大化的主要手段之一。成本管理包括工程估价(估算、概算、预算)、成本计划、支付计划、成本控制(成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断)、工程款结算和审核。成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成成本组织体系。成本管理应是全员管理,成本控制绝不单纯是工程预算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部和项目部的事,而是全体工程参与者的共同任务,它涉及到各个部门:工程部、财务部、计划经营部、技术部等,成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识,在公司内部签订相应的责任书,理顺内部经济关系,做到各单位之间的连接、相互协作、相互制约、责任分工的目标,权力利益相配套,要建立明确有效成本控制制度,推行标准化管理,激励机制和约束机制并举,做到奖罚分明,责、权、利相结合。

3成本管理贯彻于项目的全寿命周期中

3.1注重项目前期的成本管理

要落实和加强项目前期投资决策阶段的可行性研究工作,前期的项目可行性研究是项目的灵魂,也是成本管理的龙头,到设计阶段,图纸的设计直接影响着总成本的高低,因为建筑功能性的变更导致直接成本的变化。

3.2抓紧抓实工程项目的具体实施阶段

招投标是有效实行项目管理和控制成本的核心,在设计完成后,在施工开始前进行工程项目招投标,这样不仅可以引进竞争机制而且可以降低工程建设成本。在施工阶段,因工程投入大量的现金,浪费的可能性大,要加强施工阶段的动态管理,杜绝浪费。

3.3抓住关键,加强审计阶段的成本控制

在最后阶段加强工程竣工审计各个环节的管理和控制,审计具有针对性、效益性,做好了能达到事半功倍的效果。

房地产企业应从以下两方面有效地应用现代项目管理的理论与方法:

首先,房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式,员工对自身工作的认识,应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求”,“项目管理”的事实并不简单是一套管理系统的引入,也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件,而是一套全新管理思想的注入,一种崭新企业文化的革命。这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。其次,房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。房地产企业传统的职能型组织是在设置财务,工程技术、营销、策划等部门基础上,而工程技术部下属的项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标,工作方式常常是面向本技术部门;跨部门沟通存在困难;除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责。而在“项目型”组织形式中,项目从公司组织结构中分离出来,作为独立的单元,人员与资源按项目划分,各项目经理有很大的独立性和权限。在这种组织中,每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合,它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式的横向优势有效地结合起来,把集权与分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。作为现代管理方式下的房地产企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。一般来讲,规模较大的房地产企业宜选用“项目型”组织形式;规模较小的房地产企业宜选用“矩阵型”组织形式。

项目经理在项目管理中起着极其关键的作用,是决定项目成败的关键性角色。以往房地产企业项目经理可能在建筑領域是专家,但现代项目管理下的项目经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、时间管理等方面的知识和能力。一个人不可能技术、管理样样精通。如何解决技术与管理的矛盾,合格的项目经理是关系到项目管理系统成败最关键的因素。

4结束语

由此看来,在房地产业全面推行现代项目管理势在必行,项目管理的有效性也显现出来,房地产业应该尽快掌握应用现代项目管理的理论,提高房地产企业的管理水平,从而提升房地产企业的核心竞争力。