民办高校专任教师激励机制的缺失及其成因——以X学院为例

杨 丛 丽

(国立华侨大学工商管理学院,福建泉州362021)

随着我国民办高校的发展,如何构建适合民办高校自身特点的中青年专任教师资源激励机制,日益受到我国教育学界、管理学界的高度关注和重视。民办高校的人才培养质量要想得到基本保证,就必须适时建立并不断完善中青年专任教师的有效激励机制,选好、用好、留住中青年专任教师,充分发挥他们的积极性和创造性。

目前,我国民办高校所说的专职教师,既包括专门从事教学科研工作的专任教师,也包括从事行政管理、学生管理中那些有高校教师资格证并担任一定教学工作量的教师,其目的主要是为了区别校外的兼职教师。台湾教育部认为,高校专任教师是具有高校教师资格证书,具有一年以上的教学经历,且仅从事学生的教学工作,与学校签署正式的聘用协议,不再兼职相关的行政管理工作的教师。[1]本文所指的专任教师采取这样的规范化称谓,即把教学和科研作为主要工作的教师称为专任教师。

为了较为深入地研究民办高校中青年专任教师资源的激励机制,本文将在界定激励和激励机制内涵的基础上,以民办本科高校——X学院①为例,较为系统地解析中青年专任教师激励机制方面存在的各种缺失,并揭示其生成的内外部原因。X学院是一所办学历史较长的民办本科高校,由某知名人士及其家族独资创办。X学院曾在其办学过程中取得过显著的办学成就,成为了民办高校的佼佼者,在全国民办高校排行榜中长期位居前10名,曾受到各级领导的充分肯定和社会各界的广泛好评。但是,该校在本科评估通过后,从2008年秋至今不足三年的时间内开始出现中青年专任教师大量流失的现象,先后有近300人辞职,导致教师数量不足、质量下滑,教育教学水平下降,社会声誉降低。X学院之所以近几年来陷入这样的发展困境,原因有很多,但根本原因在于没有建立起一套对中青年专任教师进行有效激励的机制。

一、激励和激励机制

(一)激励含义解析

激励,顾名思义就是激发和鼓励。斯蒂芬·P·罗宾斯认为激励是“通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”。[2]佐德克和布拉德认为激励是朝某一特定目标行动的倾向。苏东水说:“激励主要是指激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进。”[3]杨锡山认为:“组织行为学所指激励主要指人们在组织工作中的激励,也就是管理工作中调动积极性的问题。”[4]综上可知,从心理学上说,激励是指连续不断地激发人的行为动机的过程。激励的过程是一个以不断满足人们各自的需要为前提,为了达成某种行为目标,在一定的内部或外部刺激的影响下,使人持续地维持在一个兴奋状态中从而产生内在驱动力的过程。从管理学上说,激励是指运用各种有效的手段和途径激发人的热情,调动人的积极性、主动性,发挥人的创造精神和潜能,使其行为指向组织所期望的目标而努力的过程。激励的作用机理可以这样描述:组织按照自己设定的目标、设计的制度体系——从外部对个体施加一定的推动力、吸引力——满足个体的需要、刺激个体的动机——转化为个体目标——最终实现组织目标。这一过程是以“组织目标”为开始,以转化成“个人目标”为中间阶段,再转化为“组织目标”为终结的过程。换句话说是一个以“要我做”,转化为“我要做”,再转化为“大家都来做”的演进过程。由此可知,从一般意义上说,所谓激励,就是根据人的需要,通过特定组织中的奖惩制度安排,依托一定的组织环境和信息沟通体系,激发、诱导和鼓励人的动机进而实现组织所希望达到的行为,调动人的工作热情、主动性和潜能,并且适时规范和抑制偏离组织目标的行为,以便不断提高个体对组织的忠诚度和组织整体绩效的动态过程。

(二)机制和激励机制的内涵

机制原指机器、机体的构造原理、功能及相互联系,或者有机体内部组织之间相互联系、作用和调节的方式,用于管理则指工作系统中各子系统的构造功能和相互联系。[5]后来,人们将机制一词引入经济学、政治学、社会学、文化学乃至教育学等学科领域,用以表示一定的经济、政治、社会、文化和教育等领域内部组织之间相互联系和作用的关系及其功能。激励机制也称激励制度,它“是指在组织系统中,激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化,与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和”。[6]可见,激励机制是指管理者依据一定的管理制度、价值取向和文化环境等要素,对管理对象的正确行为从物质、精神等方面进行激发、诱导和鼓励,以促使其行为得以保持并继续发展的机制。激励机制的实质是一个组织为了某种激励目的所采取的组织体系、管理制度和措施,是通过一套理性化的制度规则来反映激励主体与激励客体相互作用的方式,对整个组织及其组织内的每个人发挥着激发干劲、规范行为、导引方向等作用,是调节组织运行、调动人的积极性的重要手段和工具。激励是刺激和强化人的正确动机和需要,而激励机制则是对这种激励给予组织体系和管理制度保障的手段和工具;激励往往具有即时性和非常态性,而激励机制则具有相对的长效性和稳定性;激励机制会随着激励要求的不断变化而进行调整和改进,以适应激励的需要。

二、X学院在中青年专任教师激励机制中的主要缺失

(一)薪酬激励不足

薪酬激励属于物质激励,而物质需要是人的第一需要,物质激励是最基本的激励方式,公正、公平的物质激励能够有效地调动人的积极性。在薪酬激励方面,X学院存在的缺失表现在:一是教师薪资水平长期“原地踏步”。2005年,该校将教师的年薪调高到教授8万元、副教授6万元、讲师5万元、新进硕士学位青年教师4万元。但6年过去了,物价不断上涨,房价快速飙升,但教师的薪资水平却一直没有任何提高。二是引进人才的岗位津贴一直没有给予完全兑现。学校几年前先后引进了几名中年学术带头人,当时学校规定这些老师进校第一年享受1万元的学术津贴,此后每年进行一次考核,只要符合相应的条件,即可享受每年2-3万元的学术津贴。然而,该校至今一次也没有对这些教师进行过年度考核,学术津贴也就一直没有任何增加,挫伤了他们的工作积极性。三是教师享受的社会保障起点和额度低。几年前,X学院基金会开始给教职工办理社会保险,但“三险一金”却是政府规定的最低线。一个具有硕士学位的青年教师住房公积金每月只缴纳225元,其他“三险”每月只有95元,这让中青年专任教师对未来产生不安全感。按照双因素理论,薪酬属于保健因素,上述薪酬政策上的缺失必然引起教师的不满,因而成为诱发中青年教师流失的重要原因之一。

(二)制度激励失偏

激励机制靠制度安排来支撑和保障,没有科学的、导向性正确的制度设计或规则体系,就不可能构建一个促进事业良性发展的激励机制。X学院在制度激励上的缺失表现在:一是教学工作量计算没有体现按劳分配、优劳优酬的原则。学校规定每位教师的工作量是每周十几个学时,但在执行过程中存在着不同学科、不同教师之间教学工作量上的“旱涝不均”,存在学生评教和同行评教的结果不公开、不落实奖惩、开设新课不增加教学工作量的计算系数等问题,这损伤了工作量较大、教学效果较好、开设新课较多的教师的教学积极性和责任感。二是科研奖励制度落实不力。该校规定教师发表学术论文给予数额不同的奖励,获得省部、厅级科研课题给予配套费,但在执行过程中要么不兑现奖励,要么即使答应兑现但报销难度大。三是辞职管理制度脱离实际。X学院曾制定实施了一个教职工辞职管理规定:凡是在岗工作时报考博士、硕士或报考公务员、事业单位职位的教职工,必须先辞职;教师评上讲师及以上职称后,须在原有5年合同期的基础上另签合同,合同期延长3年(讲师)或5年(副高或正高职称)。该管理制度规定偏离公平公正原则,不仅未起到激励作用,反而引发了教师更大的不满。

(三)事业激励缺乏

一所高校能否吸引并留住中青年专任教师,影响因素可能会有很多,但其中一个十分重要的因素是学校的事业发展前景如何:如果学校兴旺发达,发展前景良好,对教师就会起到无形的激励作用,有利于吸引并稳定骨干教师队伍;反之,教师就会对这所学校丧失希望,甚至想方设法“跳槽”。X学院通过评估后缺乏事业激励的表现有:一是学校管理层更迭不断,管理不可持续。评估通过后该校基金会开始直接介入学校日常管理,导致A校长(某名校前校长)这届领导班子集体辞职。此后,又历经了三任校长,最短的任期只有几天,次短的三个半月,校内管理数度陷入困境。二是学校事业发展的经费投入锐减。图书资料购置费每年不足80万元,实验室建设投入更少,甚至连基本教学设施的维护经费也陷入停滞。三是招生规模下降。X学院某年的招生计划为4200人,实际报到2800人,流失考生近1/3。上述缺失的存在,使得X学院失去了激发教师成就需要和自我实现需要的基本条件和动力,这是导致该校中青年专任教师大量流失的又一重要原因。

(四)参与和发展激励短缺

大学教师的工作性质和地位决定了教师要求公正公平、人格受到尊重,具有较强的参与意识,重视自我发展、自我提高。因此,民办高校的管理者尊重教师并让他们积极参与到学校的管理活动之中,采取措施给予他们提高自身素质的发展机会,是满足教师归属需要和认同感的重要方法,也是调动个体积极性的有效形式。遗憾的是X学院在这方面做得也不好,具体表现在:一是中青年教师参与激励的机构不健全、沟通渠道不畅。该校至今没有设立工会,从未召开过教代会,教师没有正常、合法的途径参与学校的管理以表达和维护自身利益;学校领导层和各院系的领导职务大多数都由退休的教授、副教授担任,中青年专任教师鲜有机会任职。因正式参与渠道不畅,中青年教师往往只能通过上访、聚众施压等非正常渠道来维护自己的合法权益。二是中青年专任教师的发展激励得不到保障。近年来,学校不再同意中青年教师外出参加学术会议,即使自费参会并在回校后及时补课,也要照样扣发参会期间的工资;三年多来学校没有选送任何一位青年教师在职读硕士、博士。上述存在的问题背离了激励理论的相关精神和准则,影响了中青年教师追求发展进步的积极性和工作热情。

三、X学院在中青年专任教师激励机制上存在缺失的成因分析

X学院在中青年教师激励机制上存在的诸多缺失,有着极为深刻的、带有必然性的内外部原因。这既有民办高校的共性,也深具 X学院的个性,值得进行深入剖析。

(一)资本的趋利性是导致激励机制存在缺失的根本性原因

当前,我国一些民办高校的创办者投资办学的动机是为了迅速收回投资并获得丰厚的利润回报。X学院这两年多的办学实践便是对此给出的一个鲜明注脚。该校的创办者B先生是一位事业心、使命感强烈,爱才若渴,办学成就卓著的社会贤达,为 X学院的发展奠定了良好基础。但B先生因病辞世后,按照民办高校家族式滚动发展的必然逻辑,该校的产权便由其家族继承。在2008年前,该校基金会尚能较好地配合校长的工作,因而才顺利通过了教育部本科办学水平评估。深为遗憾的是,评估刚刚通过,产权继承者便背离了B先生的办学初衷和风范,开始明显地追逐办学利润。上文已经述及的教师工资长期停滞、社会保障水平低、教学投入和科研奖励费锐减、图书和实验设备等办学硬件几乎停止投入等问题,皆因一切从能否赢得更多的利润出发来考虑问题,把高校这种具有社会公益性的事业当做营利性企业来办而产生的。这种资本的趋利性反映到人才资源——中青年专任教师的开发和管理上,就是搞短期行为,不去建立有效的中青年教师激励机制,相反却把教师和学生当做赚钱的工具来对待。更为严重的问题是,过强的资本趋利性决定了该校没有创建一流民办高校的长远眼光和思想境界,不愿在人才资源的培训和发展上投资,更舍不得花大代价聘请高层次的师资。其实,X学院基金会并不存在经费不足的问题,X学院几年间净盈利上亿元,办学利润相当可观。尽管如此,该校基金会仍然觉得办学开支太大,开始千方百计地“节流”:原来,该校每个班主任带一个班级,其津贴是每月300元;过了几个月,基金会规定每个班主任要带两个班级,但津贴不变;一年后基金会则干脆取消了这项津贴。如此“经营高校”,伤害的是中青年专任教师的物质需要和自尊需要,这是引发该校中青年教师大量流失的根本原因。

(二)缺乏以人为本的管理理念是激励机制存在缺失的实质性原因

现代民办高等教育的管理不能仅是指挥、监督、控制和惩处的“强制性”管理。由于民办高校自身的特点和局限性,在对“以人为本”教育理念的诠释和实施方面存在明显误区,导致在管理过程中不重视人甚至漠视人的尊严的现象时有发生,往往把“以人为本”和“从严治校”两种指导理念分离开来甚至对立起来。X学院基金会直接介入学校管理以后,便实行了以“惩”治“人”的强势管理方式。比如,学校行政处室和院系的行政管理人员假期必须上班而且还比平时更严格地考勤,把对高校的管理等同于企业管理;学校中层领导动辄得咎,经常会受到莫名其妙的严厉批评。基金会之所以如此行事,其原因是:首先,学校是“我家”办的,产权属于我,我是老板,教师都是我的雇员,我想怎么管理学校是“我家”的权力。易言之,基金会把高校这种具有社会事业属性的学术性神圣殿堂变成了个人可以随意处置的私有物品。其次,正因为产权是家族的,基金会一切从家族利益最大化出发,搞一言堂,往往对教师采取违反管理规律和潮流的“裁判式”、“封闭式”的管理方式。再次,在学校规章制度的制定和实施方面甚至出现了超越法律法规、违背法治思想和人文精神的现象。在对中青年专任教师的管理中,有时采取以“惩”治“人”,甚至只“惩”不“赏”的强硬方式;其主观性很强的教师工作守则、管理制度脱离实际,更体现了教师与基金会地位的不对等性。归结到一点,该校基金会没有秉持“以人为本”的现代教育理念,忽视教师群体的身心需要、自尊需要与主体能动作用。

(三)管理体制障碍是激励机制存在缺失的关键要素

首先,X学院基金会干预和控制以校长为代表的学校管理层成为内部管理体制障碍的核心要素。自基金会干预学校管理开始,其直接动机是为了强化本家族对学校的控制权和管理权,这是导致校长等职业管理层不断更迭的直接原因,其实质是学校的所有权与管理权没有分离,学校管理权由家族控制,制约甚至排斥以职业校长为代表的学校管理层,造成权力高度集中于家族手中,家长式作风盛行的现象。这种状况无疑对学校正常的管理秩序造成了负面影响和冲击。其次,X学院至今没有建立规范的董事会,导致学校管理权高度控制、集中在基金会少数人的手中,不符合《民办教育促进法》的相关规定。一是该基金会没有校长、教职工代表,其成员完全由家族成员构成,以校长为代表的学校管理层只有做事的权利而无任何决策和实质性的管理权,但同时还要承担管理风险,因而造成以校长为首的管理层的权威不够、效率较低、工作积极性不高、工作效果不彰等一系列问题。二是现行基金会的成员,均没有任何的教育教学经验,不熟悉教育教学的规律和高校管理,容易造成“拍脑袋式”决策,导致决策质量不高甚至出现失误,对正常管理秩序和管理质量造成了很大负面影响。三是没有依法建立工会,也从没有依法召开教职工代表大会,教职工参与民主管理和监督的权利无法得到保障,作为学校教职工主体的中青年专任教师在学校没有主人翁地位,在学校的管理、改革中也几乎没有“话语权”,其合法权益易受到损害。再次,省级教育行政部门对X学院的管理缺乏约束力是管理体制障碍的重要外部因素。一是从根本上说,X学院自筹资金办学,自主聘任校长等校内管理层,所以省教育主管部门在对民办高校的管理中存在着只有“事权”(承担管理责任)而没有多少“人权”(只能选配党委书记)的突出问题,因而缺乏对这些民办高校的较为有力的制约。比如,该校曾在两年内连续更换了四位校长,校内局势动荡,省级相关部门也无法进行有效干预,往往只能被动地“事后追认”。二是X学院不尊重省教育部门的管理。比如,该省教育厅按照法律规定,要求X学院改革20多年前建立的基金会,制定规范的董事会章程,依法正式建立董事会,但该校基金会只是起草了董事会章程,把基金会的名称改为董事会,但董事会成员依然是原来的基金会成员,换汤不换药,应付了事。

四、结语

X学院近几年在办学过程中存在的诸多突出缺失表明,我国不少民办高校并没有适时构建起一套科学、有效的中青年专任教师资源的激励机制,导致高水平的中青年专任教师引进难、培养难、留住更难。这些中青年专任教师心理上缺乏安全感,思想很不稳定,工作热情不高,积极性、主动性不足,甚至出现不间断的人才流失。这对保证乃至提高教学质量构成了较为严重的冲击。显然,这迫切需要引起民办高校的举办者、专职管理层及其人力资源管理部门乃至省级教育主管部门的足够重视,并采取有力措施加以解决。

中青年专任教师是民办高校教师的主体。只有找出问题、分析成因,才能为解决问题提供前提、奠定基础,也才有可能适时构建中青年专任教师资源的有效激励机制。这对提高民办高校的竞争力,吸引和获取优秀的教师资源,稳定教师队伍,减少优秀教师的流失,提高中青年专任教师的满意度,提升他们的工作主动性,进而提高教育教学的绩效会起到非常关键而重要的作用。

注释:

①需要说明的是,本文所指的X学院并不特指某一高校,而是以办学情况相近的若干民办高校综合起来加以考察和分析的。

[1] 任桂焕.民办高校专职教师激励机制研究[D].西安:西北大学,2009.5.

[2] [美]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学(第七版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997.166.

[3] 苏东水.管理心理学[M].上海:复旦大学出版社,2002.143.

[4] 芮明杰.管理学:现代的观点(第一版)[M].上海:上海人民出版社,1999.272-273.

[6] 王祖成.世界上最有效的管理——激励[M].北京:中国统计出版社,2002.87-88.