事业单位派遣制员工激励对策

□文/许 欣 范海兰

事业单位派遣制员工激励对策

□文/许 欣 范海兰

随着事业单位改革的逐步推进，人才派遣制的迅速发展，由派遣制员工特殊身份引发的员工激励管理问题也逐步引起人们的关注。本文从心理契约角度分析事业单位派遣制员工心理契约的特征，探讨派遣制员工激励管理存在的难点和问题，并提出基于心理契约的事业单位派遣制员工激励对策。

心理契约；人才；派遣制员工

我国事业单位的3，000多万员工中，高职高管人员占到75%，专业人才占60%，是国家建设和发展的重要“人才库”，是社会稳定和发展的基本力量。因此，事业单位改革的目标最重要的是提高事业单位人员的工作积极性。随着改革的逐步推进，为了打破编制内用人束缚，激活用人机制，事业单位面向社会招聘人员从事相关的事务工作，人才派遣成为事业单位的一种新型用工方式。

人才派遣突破了通常的用人单位与人才的双向关系，通过派遣单位、用人单位与派遣员工之间的三角关系，构成人才派遣的人力资源运作机制。人才派遣的基本特征是“用人不养人”，用人单位与被聘人才不存在隶属关系。它是用人单位与派遣单位（如人才中介机构等）签订用人协议，派遣单位与被聘用人签订劳动合同，派遣单位与用人单位是一种劳务关系，被聘用人员与派遣单位是一种劳动关系。在这种由三方劳动关系和劳务关系构成的新型用工形式中，派遣制员工的劳动者身份特征与传统用工形式下员工的劳动者身份特征有着鲜明不同，由此而产生的经济契约履行过程中派遣制员工的心理契约问题，成为派遣制员工激励管理的重要内容。本文旨在从心理契约角度入手，探讨事业单位派遣制员工的激励问题，以期为派遣制员工的有效管理提供参考借鉴。

一、事业单位派遣制员工心理契约特征分析

“心理契约”一词最早由美国著名管理心理学家施恩教授提出。心理契约是组织和员工之间的一种主观心理约定，包括对相互责任的期望及彼此对自己义务的认知。这是一种内在的主观心理现象，它强调在组织与员工关系中，除了正式的书面契约规定的内容之外，还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望，是影响员工对于组织的态度和行为的决定因素。根据心理契约的含义和派遣制员工的特点，派遣制员工的心理契约应是事业单位、派遣机构、派遣制员工三方彼此间的一种主观心理约定，侧重于派遣机构及事业单位对派遣制员工应尽责任的“期望”和派遣制员工对派遣机构及事业单位应尽义务的“期望”。

（一）不同派遣期限的派遣制员工心理契约特征分析。派遣制员工按照派遣期限可以分为短期派遣、中期派遣和长期派遣三种类型。短期派遣型是指派遣期限在一年以内的派遣制员工。这类员工由于其工作的阶段性和变动性极高，加上在同一用人单位停留的时间很短，因此使得员工对用人单位乃至派遣机构缺乏归属感和长期的责任感，其心理契约具有极度的不稳定性，所以在这类员工与组织之间更有可能存在的是以短期交易为主的交易型心理契约。中期派遣型是指派遣期限在一年以上三年以下的员工。这一类型的员工心理契约的形成在一定程度上取决于与派遣机构和用人单位合作时间的长短，其最初也主要以交易型心理契约为主，随着时间的延长其有可能形成关系型心理契约，因而其心理契约的构成具有动态性。对于派遣期限在三年以上的长期派遣型员工而言，由于其受组织的影响较为持久，对组织的规章制度、责任义务等的理解可能比短中期的员工更为深刻，加上长期雇用在某种程度上可以算是一种相对稳定的就业保障，因而员工有可能形成一定的组织归属感和忠诚度，进而形成较为稳定的心理契约，因此对这类员工而言，其更可能生成关系型心理契约。

（二）不同职位层次的派遣制员工心理契约特征分析。派遣制员工的工作职位层次丰富多样，在此我们主要将其分为低端劳务型岗位和中高级专业技术及管理岗位。处于低端劳务型岗位的派遣制员工由于自身的技术含量较低，可替代性较高，因此在劳动力市场上处于相对弱势的地位，所以他们十分珍惜来之不易的工作机会，对派遣机构特别是用人单位表现出极强的依赖性、责任感和忠诚度，他们所持有的心理契约的稳定性相对较高，并且主要表现为关系型心理契约。而对于在劳动市场中相对稀缺的中高级专业技术和管理人才而言，他们更加看重工作的挑战性、成就感和自我价值的实现，他们更多地希望以技能、知识和能力换取合理的工作回报，因此他们对其所热衷的职业更为忠诚，而较少考虑这一职业的载体——组织，因而其心理契约表现出较强的不稳定性和易变性。

二、事业单位派遣制员工管理存在的问题

（一）心理契约破裂与违背的预期较强。派遣制员工是游离于组织之间的“外人”，这一心态不同程度但却十分普遍的存在于用人单位和派遣制员工之中。心理契约的破裂与违背是指个体对组织没有履行心理契约中包含的应尽义务的感知和与之相伴随的强烈情绪和情感体验。因此，派遣制员工从心理契约建立伊始就存在破裂和违背的危机。这既与人才派遣用工模式的固有特征有关，同时派遣机构和用人单位在薪酬定价、权益保障等用工过程中的问题，也使派遣制员工与组织之间的心理纽带缺乏坚固性，“防范”与“撤离”的心理倾向不可避免地伴随着派遣制员工的整个工作过程，这无疑提高了用人单位对其的管理难度。

（二）员工归属感和忠诚度的缺乏较强。派遣制员工的薪酬、福利待遇、培训出差机会等往往不能与正式在编人员或者聘用制人员享受同等水平。有的企业在评先评优中，不分派遣工和正式工，对派遣制员工的劳动给予肯定和尊重，这是一种进步之举，对派遣制员工是一种慰藉和激励。但往往“雨过之后地皮干”，除一次性享受奖励外，与个人的职业生涯和职业发展无多大关联。这些必然导致派遣制员工对用工单位的归属感降低，影响派遣制员工的稳定性、工作积极性和对用工单位的忠诚度，表现出流动倾向高、消极怠工等行为，降低了人才派遣用工效果。

（三）派遣制员工更关注自身能力的提高。派遣制员工心理契约特征决定了他们关注自身成长多于关注组织发展，对职业的忠诚度高于对用工单位的忠诚度。这导致了派遣制员工倾向于只做好本职工作，不愿涉及角色外行为，避免承担其他的责任。这将影响到用工的团队协作性，对组织目标的实现产生不可忽视的负面作用，给用工单位的管理也带来不便。

三、基于心理契约的事业单位派遣制员工激励对策

（一）选择与事业单位派遣制员工心理契约相匹配的激励模式。心理契约的内容和特征不同，员工对组织的期望也有所不同，因此要激发派遣制员工的工作积极性和创造性，就必须根据派遣制员工心理契约特征，选择合适的激励模式与之匹配。在此可以按照图1对具有不同心理契约特征不同类型的派遣制员工施行相应的激励对策。（图1）

图1 不同类型心理契约特征组合

1、低关系型和高交易型派遣制员工激励。这类位于图中第I象限的员工主要指的是从事中高级专业技术性和管理工作的派遣制员工。对这类员工而言，员工价值的认可和公平的回报是激励的关键。只有尊重这类派遣制员工的价值选择，充分信任他们的能力，积极兑现承诺并体现出公平，这些员工才会发挥自己的才干予以回报。因此，对于这类员工短期的内在激励和长期的外在激励同样重要，他们既看中与其能力相匹配的物质报酬，同样他们也会重视组织对其内在价值的认可以及职业发展的投资等非物质激励。此外，随着派遣期限的延长，这类员工的心理契约会表现出相对稳定的倾向，也更容易向“双高”型心理契约发展。因此，为了促使这类员工进一步发展关系型心理契约，组织可以通过提供更为宽松的组织气氛，自由民主的管理风格，构建充满信任、热心和尊重的人际关系，从而提高其对组织的情感卷入程度和忠诚度，更好地发挥心理契约的激励作用。

2、“双低”型派遣制员工激励。“双低”型派遣制员工主要以短期派遣型员工和部分中期派遣型员工为主，这类员工位于图中的第II象限，其心理契约具有极高的不稳定性。这类员工与组织之间主要以经济契约相连，其心理契约的形成较为困难，倘若形成了心理契约，也主要是以交易型契约为主，其形成关系型心理契约的可能性极低。对于这类员工而言，组织应该采取短期的外在激励措施，即采用同工同酬、绩效奖金等形式满足员工的物质需要，以物质激励换取员工的工作主动性和积极性。

3、高关系型和低交易型派遣制员工激励。这类员工主要位于图中的第III象限。具体而言，事业单位可以根据这类员工渴望与组织发展长期关系的心理特征，畅通派遣制员工转入正式员工的渠道，对于试用期新人和编外工作人员，绩效考核达到一定标准，事业单位通过公开招考将其转入正式员工。同时，对于从事低端劳务型岗位的派遣制员工应尽量利用其对用人单位的依赖性、责任感和忠诚度，加强相互责任意识，在双方满意的情况下，可以延长其雇用时间，为其提供相对稳定的就业机会，对其表示认同和赞赏，使其进一步发展对组织的忠诚感，进而积极为组织创造财富。

4、“双高”型派遣制员工激励。所谓“双高”型派遣制员工是指位于图中第IV象限，同时拥有高交易型和高关系型心理契约的员工。对于这类员工而言，组织既需要采取短期的外在激励策略（如物质激励）激发员工的短期行为，同时也要采取长期性的内在激励策略（如促进职业发展、认同其价值、共享企业成果等非物质激励）使激励效果得以长时间维持。

（二）满足派遣制员工的成长需要。派遣员工虽然是事业单位人力资源的特殊群体，但他们同样为各项工作的开展贡献自己的知识、技能。因此，用人单位从事业发展的角度考虑，应将派遣人员教育培训列入职工培训范畴之中。由于派遣制员工自身特征，使其更为注重个人能力的提升与展示，并由此更为注重自身职业生涯规划。用人单位可以通过为派遣员工搭建能力展示平台，提供发展机会，帮助派遣群体通过个人评价、单位评价、社会评价等多方面规划好阶段性职业生涯和终身职业生涯目标，从而为满足派遣员工自我实现需要提供条件，激发工作动机。

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[3]易守宽，杨琛.劳动关系学视野下的劳务派遣现象浅析[J].金卡工程：经济与法，2010.4.

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（作者单位：安徽大学管理学院）