中航工业机电系统：“内聚外合”承接战略软着陆

■特约记者 杨虎林 姬志杰

飞天与航空，本就是一个孕育梦想、充满激情、极具挑战的事业。“两融、三新、五化、万亿”，从跳跃、跨越到腾飞，绘就了一个放飞理想、动人心魄的画卷，赋予人们无限力量，又蕴涵丰厚哲理的战略目标。妙手绘蓝图促战略起飞，雄心述壮志助理想落地。在中国航空工业集团公司强大思想引擎的牵引下，各系统、各板块以“一个也不能少，一个也不能掉队”的团队执行理念，正从资源和文化融合、理念和实务推进的多维层面全速推进。

在庆祝60华诞的喜庆氛围中，中航工业春风满面、豪情满怀，正向2017年一万亿元的目标疾速冲刺，“两融、三新、五化、万亿”的“航空式”发展战略在世人的注目礼中，正以雄壮的姿态遨游飞翔！

正如一位名人所说“飞机不仅在于飞多高多远，更在于平稳着陆”。同样，企业的发展战略，不仅要宏伟，可励志，而且可操作、实战性要强，能平稳落地。

在功能强大的战略引擎带动下，2010年，中航工业的发展速度令人惊喜，有一组数据更吸引了人们的眼球：一个即将满周岁的“新生”航空企业编队，实现销售收入超200亿元、利润近10亿元、EVA4.78亿元，综合经济指标在直属单位中排名第四；在民用航空、非航空民品和资本化运作方面也取得了快速发展。这个“新生儿”就是中航机电系统有限公司（以下简称“中航工业机电系统”）。

浴火重生点亮经营佳绩

作为中航工业战略重组背景下的“新生儿”，中航工业机电系统在凤凰涅磐重生后近一年的时间里，不仅推动成员单位实施从“散兵游勇”到集团军的集结，系统总部从管理部门到现代企业乃至跨国公司的嬗变，还通过专业化、多元化发展和资本化运作，实现了集团军整体的集约、快速发展，折射出航空人长期沉淀的文化张力、引领力和自觉力。

一个总部只有38名正式员工的系统中枢，要管控复杂而多元的以机电产业为核心、分布在全国各地、甚至是跨国（最远的在阿根廷）的24家成员单位、7万多员工的规模企业，要实现系统团队的同欲同求、齐头并进，面临怎样的跨度和挑战？

尤其是在破除根治长期以来形成的决策链条长、审批环节多、惯性思维多、国企“官员”向“企业家”身份转变缓慢、回避责任风险、沟通效率低等“大企业病”的背景下，这个认识和管理的“鸿沟”如何跨越？

集团军运作初始，中航工业机电系统的决策层开出的治企良方就是“三聚”、“三变”、“三个基于”；即以提升核心能力、提升运行质量、提升品牌价值为核心，航空聚势、产业聚焦、发展聚力，推进机电产业实现全价值链、全产业链发展，基于核心能力的产业化发展、基于创造价值的资本化运作、基于员工成长的内涵式增长，实现让企业变小，市场变大，让链条变短。

如何支持这“三聚”、“三变”、“三个基于”，具有较深机电行业背景的总经理王坚提出，一是以提高团队领导力为抓手，提高企业团队全球资源整合的能力；二是Rework，即新建一个企业，重新寻找团队的定位，重新认识团队的使命，重新构建团队的理念和流程，重新寻求团队最佳协同作战模式。在企业地理空间放大的时候，要通过流程、理念再造缩小沟通空间，要破除一些陈旧的惯性理念、模式。

构建全新的体制机制、全新的商业模式、全新的管理流程，这无疑是一个对文化生态“大厦”和资源配置、运作流程拆了重建、建了再拆的大手笔，更是一种凤凰涅磐、产业升级；一种文化跨越、转基因和价值共享。

一年来，中航工业机电系统以“三聚”、“三变”、“三个基于”为抓手，主要推进了以下工作：一是以军机装备研制为核心，全面完成重点型号研制与批生产任务。二是稳步推进民用航空与国际合作进程。通过组建项目团队，以C919项目为依托，先后与中国商飞、派克、汉胜、穆格等开展了液压、燃油、环控、电源、高升力等系统的合作；大力发展民机配套产品，与ARJ21飞机、波音787飞机、直8F型直升机、新舟60飞机等构建了新的协作配套关系。三是全面启动预先研究与科研体系建设，完成包括军方预研、政府科研、集团创新基金在内的“十一五”预研项目验收，争取到“十二五”22项预先研究项目立项；通过大力推进科研能力建设，完成2个重点实验室建设和1个企业技术中心的认定。四是积极推动非航空民品实现快速发展，2010年实现销售收入120亿元，占机电系统公司销售收入的60%，并以44%的增速快速成长；专用车产业完成销售收入53亿元，同比增长130%，实现了由2007年1亿元规模向2010年50多亿元的大幅跨越；制冷产业已摆脱金融危机的影响，实现了快速增长，庆安压缩机、天鹅特种空调、新航汽车空调等全年实现收入近30亿元，同比增长66%。摩托车出口数量和创汇额呈现恢复性增长，金城摩托车队成为达喀尔拉力赛这一顶级国际赛事中首支成功完赛的中国车队，实现了有中国自主知识产权的摩托车在达喀尔拉力赛历史上零的突破。此外等静压设备、粮食机械、环保处理装备等大型成套设备产业保持稳步成长，完成销售收入8.9亿元，同比增长超过30%。新兴产业初具配套交付能力，纯电动汽车产业链实现上下游延伸发展，基本完成产业布局，并不断向纯电动汽车配套服务商转变。2兆瓦风电机组冷却系统及风冷机组小批量交付，实现了从单一部件制造商向成套系统集成商的转变。五是积极推进资本化运作，完成11家成员单位的股权划转。东安黑豹重组整合方案获中国证监会审核通过，初步形成了覆盖专用车完整价值链的产业发展格局，巩固了中航工业专用车在国内专用车行业的优势地位。重组新飞集团工作进入收官阶段，与新乡市人民政府在北京签订了新飞集团国有股权无偿划转协议，开创了中航工业采取无偿划转方式重组地方国企之先河；中航电测仪器实现了中航工业首个创业板的上市。

战略宣贯绘就价值同心圆

做国内航空机电系统的第一供应商、国际交通运输制造业的重要配套商、世界专业领域特种装备的知名制造商、全球工业消费品市场的一流服务商。

王坚总经理（左一）和宣讲组成员参观中航工业泛华科研生产现场。

“飞高才能骛远”，就连古人也发出“高处不胜寒”的感慨。航空工业注定是一个不平凡的产业；高空飞翔，挑战极限，需要强大的动力作牵引，需要能提供内聚力的理念做支撑。

中航工业机电系统重组整合背景下，在航空母子文化传承结构设计上，需要各单位统一发展思路，共创美好愿景，共建价值体系，加强文化宣贯，促进文化共融；需要一个对文化的读码、解码、编码、传码的过程。无可置疑，作为航空旗下的中航工业机电系统，承接的是航空起飞战略，提供的是战略着陆路径，需要把飞行指挥棒高高举起，将“接力棒”层层传递，直至划出一道完美的降落弧线。而从起飞到着陆的对接过程，就是资源整合优化、文化理念再造、价值体系共享的过程。

由于历史原因，中航工业机电系统成员单位之间经济规模差异很大，所处地域较为分散，重复建设较多，产品同质化严重，存在内耗和不规范竞争，没有真正形成独有的核心能力。通过优化整合资源、技术、规模优势，正在使昔日的“竞争对手”摇身变成今天的“亲密战友”，原来的游散船队成就今天的联合舰队，实现资源和技术的共享、共建；作为船队旗舰的中航工业机电系统，要发挥母公司职能，注定要在军用航空、民用航空、非航空防务、非航空民品和生产服务业方面实现“五业并举”；要对细分航空战略下的分战略，绘制愿景实现路线图。可以说，中航工业机电系统的重组整合，是一种原企业的浴火，新组织的重生。在这个过程中，理念、认识、发展愿景、价值观、荣辱观等一切思想意识形态的东西亟待统一，实现共享共融。

“愿景引领成长”、“战略引领发展”、“组织决定成败”、“变革赢得未来”，这是中航工业机电系统长时间锤炼形成的理念。

田学应书记现场参观。

“我们的目标是，每三年实现一个翻番的目标发展，2020年实现销售收入挑战1200亿元”、“成为国内航空机电系统的第一供应商、国际交通运输制造业的重要配套商、世界专业领域特种装备的知名制造商、全球工业消费品市场的一流服务商。”这就是王坚及其智囊团为自己团队确立的工作理念、使命目标，也正是文化、战略宣讲活动的主题和核心之所在。

以4月1日的四川雅安战略宣讲大会为启动圆心，以5月24日在四川宜宾570厂的不息掌声为落幕标志，为期近2个月以公司高层领导亲自带队宣讲的“中航工业机电系统有限公司战略宣讲活动”划了一个完美的文化同心圆。

“战略宣讲就是要穿越成员单位的领导层，要让我们的员工发出战略和文化的共鸣，要让员工知道我们的战略定位，我们的使命目标，我们的职责，简言之，就是要重新认识自我，知道要想什么，干什么，怎么干！”这是中航工业机电系统高层对战略宣讲活动的解读。

核心能力建设承接战略软着陆

战略，不只是一张漂亮的图纸；愿景，不能是空中楼阁。从蓝图到现实，从理论到实践，需要人、资源、文化、执行力做支撑，更需要企业核心能力做承接。中航工业机电系统正从资源和理念、文化和实务等多维层面，通过把握一个坚持，建立两大优势，实现三个同步，打造四大能力，发展五大业务，以内聚人气、外合资源的方式承接战略软着陆。

在提高核心能力构想方面，王坚认为“核心技术——核心技术产业化——核心技术的产业化再加上创新的商业模式”。即第一是拥有核心技术和领先产品，打造相应的技术平台和产品平台。第二是核心能力产业化。通过改善流程、商业模式，提高创造价值的能力。第三是创新商业模式和实现自我可持续发展。

在具体的落地路径和操作层面上，要结合机电产业的特性，坚持“三个基于”，积极顺应国家推进军民融合、寓军于民的大势，要特别重视商业模式的创新，实现由单一股权控制的产业链管理及计划配套方式向构建以股权控制为主的面向市场的供应链体系转变；特别重视核心产品的升级，在跨代产品C919乃至后续机型中占位创造条件，成为C919、直升机、通用飞机的一级供应商和系统承包商；特别重视关键技术的突破，推动核心能力的跨代升级，强化自主创新，积极推进专利体系建设，完善激励考核机制，2011年专利申报数不少于200项，其中发明专利不少于30项。强化产学研相结合，提升信息化水平，推进设计、制造、服务一体化进程。特别重视非航空产业的拓展。要创新体制机制，开展试点，积极尝试股权多元和期权激励，推动非航空产品实现持续快速健康发展。

“什么是内聚外合？内聚，聚集的是人气；外合，整合的是资源。”王坚，这位曾把金城集团推向世界，打造不菲军工品牌价值而享誉大江南北的专家型企业家，这样诠释“人”在战略中的核心位置：“机电”乃至所有的企业、资源，离开人它只是一个空壳，技术在人的心中积累沉淀，故人才是核心能力的核心。无论是资源重组，还是战略宣讲，目的就是聚集企业的人气，提升驾驭企业的能力，完善企业的飞行力，并能平稳落地。生产线、技术、产品都可以复制，唯独“人”、“人心”、“人气”不可复制。面对不断变化的市场竞争态势和自身快速发展需要，必须统一员工和企业的发展方向，从基于员工成长的内涵式增长着眼，从机电产业发展的全球战略格局谋划，将公司的人力资源有效转化为人力资本，以事业激励、股权激励、分配激励、文化激励等多种方式，最大限度的调动、激发和释放人力资本潜能，培养造就一支结构优化、布局合理、素质优良的人力资源队伍，以推动中航工业机电系统核心竞争能力的提升，使机电人成为航空战略软着陆的思想承接者和执行者。

“成就自由飞翔 构建美好生活”，愿中航工业机电系统在战略的引领下，承载着集团公司党组寄予的厚望，越飞越高！