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企业创新的几点哲学思

2011-11-06张新国

军工文化 2011年6期
关键词:游戏规则乔布斯供应商

■ 张新国

(作者:中航工业副总经理)

推荐序

这篇文章着重阐述了两个大问题,一个是“目标拉动”。作者认为目前企业的环境发生很大变化,目标所涉及的变量越来越多,要考虑的因素越来越多,很多指标不可分割,如质与量、总产值与EVA、大与强;在确定目标时要给出纵向和横向两个维度的目标值,纵向即与自己比的目标值,我们通常是自己与自己比;同时应提出横向与别人比的目标值,这个往往容易被我们忽视,如果长期总与自己比,久而久之会夜郎自大或成为井底之蛙。让数据说话,不要笼统提“第一”、“一流”。签订责任书是给大家压力和动力,确定目标一定要激情些,目标、能力和资源要对接和匹配,指标分解是一个系统工程,后墙不倒,不要让后墙带“轮子”。

另一个是“创新驱动”。创新是一个综合性问题,分不同层面的创新,包括科技创新、管理创新、制度创新、机制创新等等,对搞企业的人来说,更重要的是游戏规则的创新。作者清晰地解释了发明和创新的不同点。作者认为,有的创新是改变游戏规则的,有的创新是在游戏规则内提升等级,有的创新是在局部进行的。通过iphone、ipad,乔布斯一夜之间改变了计算机、通讯、出版、媒体、娱乐行业的游戏规则,这在历史上是没有过的。日本人常会把两个行业结合起来考虑,GE的许多技术创新是革命的。复合材料用在航空也引起了革命。

林左鸣

二○一一年三月

创新不能简单地理解为科技创新和技术创新,而是一个系统的综合性问题。除了制度创新、机制创新,对企业来说更重要的是游戏规则的创新。

目标拉动和创新驱动对企业发展很重要。

关于目标拉动

我们制定工作目标,既不能高得离谱,但至少也不能低于行业的平均线。那么目标怎么制定呢?制定目标一定要有参考系,比如军工行业水平、国内机电水平、国际航空工业水平以及国际机电水平。过去我们有句经典的话,每次总结都说“自己跟自己比,有很大的进步,但离党和人民的要求还有很大差距。”换句话讲,就是你永远都在进步,但你永远不知道前进了多少,方向是对的,但状态是混沌的。所以目标的制定要有依据,依据自身发展的进程,要有发展的历史数据,要有大的参考系,还要有比较的标杆。

我们经常提到“一”的问题。有句话叫“要做第一供应商”,还有个词叫做“一流服务商”,这个“一”意味着什么呢?什么叫“第一”,什么叫“一流”?如果我们在航空工业系统内是独一无二的,你肯定是第一。什么叫第一供应商?第一供应商是有定义的,就是指一级系统供应商,要是部件就是二级供应商,要是零件就是三级、四级供应商。

今后我们提“第一”要有一个注解,才容易让大家理解。我不是说这些说法不应该提,提是对的,目标也是对的,鼓舞士气,明确追求,但目标的制定要有标准,目标要高于现状,高于普通的预期,同时还要有参考系,在这个参考系里处于什么位置。如果连自身定位都不准,那追求的目标,想进入国际领域的设想,最后会成为空话。我们分析问题必须要理性,但制定目标一定要有激情,因为你永远要面对未来,面对不确定性。中国有一句古话,叫“早知三日事,富贵一千年”。这说明对未来的预测是何等的难!

天气预报比较能说明问题。以前的天气预报很简单,但预测的还挺准。现在满天的气象观测卫星,结果还极不准,这是怎么回事?其实就跟人生病一样,过去人没这么多病,现在怎么到处都是病?到底是检测手段更先进了,检查出来的病多了,还是得的病多了?这两者是什么关系?现在环境越来越复杂,充满了不确定性,就像我们面对的企业经营内容越来越多。我们从计划经济时代转到市场经济时代,从传统的国有企业走向现代企业制度,我们面对的对象、面对的企业组织,已经发生了质的变化。

以前我们面对军品的时候,就碰到几件事,首先是交付,也就是进度,然后是质量。这两件事都重要。但是,当遇到质量和进度发生冲突的时候,领导往往就在会上说一定要保质量,这时往往就不要进度了。而当开计划会的时候,又说一定要确保后墙不倒,这时又不要质量了。其实这两件事是分不开的,你硬把它分开,说明你在违背自己的使命。

企业如果没有规模,人家就说你块头不够,林左鸣总经理也反复强调大与强的关系。在当前中国的发展形势下,应该先强再大还是先大再强?中国作为一个资源辽阔的大国,先大起来再强,显然符合中国的基本国情。像瑞士、芬兰、以色列等国家,就要先做强,因为它根本就大不起来。

要把规模做好,首先要做大,规模大了,就可以用多元化来抵御风险,抵御风险其实也是在抵御不确定性。如果不确定性不存在,那么根本就没风险。比如说机电系统公司去年干得就很漂亮,组建10个月左右,销售收入达到200多亿,这个数字在过去是不敢想象的。但是大家马上就发现,还没高兴起来就开始算利润和EVA了,而且变量还在增加,马上又要面临内生式发展和并购式发展,还要关注并购对象的价值,将来通过股份制改造并且上市,还要关注市值。面对不断增加的变量,我们只有把它们都平衡好、应对好,全系统才能求得最优解,而不是我们过去说的那样,抓好一两件事情的简单做法就可以了。

每一个历史时期,对企业家提出的要求是不一样的。中国在80年代的时候,经营企业主要靠胆量,只要你有胆量,投机的机会多,挖到第一桶金你就发了。到了90年代,经营企业有钱就可以做大。只要你有雄厚的资金积累,就可以赚到钱。到了2000年以后,经营企业要有智慧和知识,你只靠勇气和金钱,不能保证把企业经营好。因为变数和不确定性都增加了,复杂性增加了。

过去,我们搞军品时经常说经费不够、时间不够,但真把钱给够的时候,你又发现有时根本做不出来,因为能力不是仅仅用资源可以替代的。从这个角度讲,我们今天制定这些目标,让大家签责任书,看起来是形式上的仪式,但它的内涵远不止此,实质是逼着大家往前走。我们要把目标定的更有激情些,这里肯定包含不确定性,既不能过度保守,也不能过度激进,一定是保稳与求快之间的合理平衡。只有这样才能推动、牵引我们去实现一个更高的目标。回头看人类取得的成果,有很多是不敢相信的。中国30年来改革开放的成果,不光外国人不相信,很多中国人也觉得吃惊,这对我们如何抱着激情制定目标,会有很大的启示。

经营责任书只是一组数字,这组数字是怎么组成的?军机、民机、非航空防务、民品、三产这五个领域,怎么分解这些指标?其实这还是目标拉动,只不过是把它分解下去了,就像项目管理的WBS(工作分解结构),把工作结构分解成模块,但重要的是要让能力与资源对接,也就是我们通常说的落到实处。如果集团公司给直属单位分指标,直属单位给成员单位分指标,成员单位给各个部门分指标,各个部门给各个团队分指标,最后发现那些拿到指标的人不知道该怎么完成,这种方式是不行的。

工程上是这样,先拿到需求,再一级一级分解指标,最后实现从底层往上一级一级完成指标。你必须把指标分解下去,下面再把它反馈上来,加起来看差距在哪里,这个差距必然形成目标与当前能力的缺口。发现缺口之后,就要立即生成弥补能力差距的措施,这就是为什么国外总在进行外包和联合,包括技改资源的补充和投资。这是一个套路、一个系统,不是简单的一个指标分解。如果说这个系统工程我们能做得很到位,发展的形态就变成一种规律和机制,如果你得不出指标分解与能力资源的缺口,那就一定有作假的成份在里面。增长的前提应该建立在什么基础上?第一,建立在你有进一步的市场占有上;第二,建立在你的能力已经留出余量或有提高的潜能上。

一个人每天锻炼身体,锻炼得很强壮,能扛200斤的东西,还有一个人不锻炼身体,也想扛这么多重量,这不现实。我们必须重视外部需求和内部能力之间的关系,必须认真地检验它们之间是否匹配?这也是为什么我们过去屡屡出现要做到重点型号后墙不倒,但最后总会变成带轮子的后墙的根本原因。问题的关键在于我们把整个目标计划的制定,变成了计划指导的层层分解,而没有落到实处,没有与资源和能力进行对接。

关于创新驱动

创新是一个综合性问题,创新也有不同层面。我们不要简单地理解创新就只是科技创新和技术创新,而要把它理解的更系统些。其实更大的创新是制度创新、机制创新,对搞企业的人来说,更重要的是游戏规则的创新。

去年,林总要求大家看《公司的力量》,相信大家看后会有很多感触。市场经济也罢,公司制度也罢,实际上这些都是在人类历史发展的长河中诞生的最有效的经济组织,其本身就是最大的创新。如果没有这些创新,人类走不到今天,我们看到的科学发明、社会进步其实都是结果,过程是制度和机制在起作用。当前,我们要坚决推进林总在今年峰会报告里讲的三个转变。第一个转变就是从传统的国有企业转变成现代的跨国公司。我们首先要转换成现代企业制度。现代企业制度,说到底就是公司制度,公司制度本身是要在制度上创新,解决传统的、脱胎于计划经济的国有企业组织与现代化企业组织存在的差距。当然,我们迫切需要解决的是股份多元化的问题。如果你总是一股独大,就不叫股份制,没有股份制,公司制度的本质就体现不出来。一个人的公司那是做小买卖,公司制就是出资人、经营者和整个员工队伍在付出贡献后分享利益。出钱的人享受投资的利益,管理的人享受创造价值带来的利益,员工享受付出劳动带来的利益,这些利益是互相制衡的。

制度创新,本身就有很大的挑战。去年机电系统公司开拓的很好,一个是内部借壳上市进行资产重组,另一个是外部的并购,现在正在谈几个并购,我觉得目前的态势很好。但我们一定要有足够的思想准备,千万不要把这些事看成是谁都可以做的事情,整个干部队伍要按照林总的要求,进行系统性的知识和理论学习。并购不是一件容易的事,全世界统计结果是大多数并购都是失败的。去年我们在这方面做得很好,并不是都靠运气,很多事做完后觉得很简单,但做的过程中可能一个变量出错,后果将不堪设想。世界上多少并购买了黑窟窿,等你拿过来后,填帐都填不完,别说盈利了。要快速发展,单纯依靠内生式增长,速度是跟不上的,一定是内生式增长与外部并购相结合。外部并购实际上是和建立公司相辅相成的,如果自己的公司制度都不完善,还要并购别人的公司,能行吗?

在现代企业制度、公司制度这种组织模式的创新上,我们不仅要认真学习,而且要大胆实践探索,这是更大的创新。创新,在英语里是Innovation,为什么和发现、发明创造不是一个词?发现的英文是Discovery。其中,cover就是盖子,discover就是把盖子打开,这是发现自然规律,发现科学。发明(Invention)创造属于技术方式,我们一直说发明创造,没说发现创造,因为发现不是创造。创新(Innovation)一定要跟商业价值挂钩,而发明创造和发现则可以不直接与创造价值挂钩。因为科学发现是在发现自然规律,发明是在开发技术,但这些不一定最终能创造价值,因为价值创造必须通过市场来实现和证明。你发明再好的东西没人买,那也不创造价值。做企业的人都知道,人们把企业经营中能够提升和改变创造价值方式的一些活动,统称为创新。从这个意义上讲,组织创新更重要,因为我们都在这个组织里工作。当前,我们的工作重点就是要推进公司制度创新,推进现代企业制度创新。

另一个方面的创新,就是我们通常说的产品和技术创新,这是我们建立和保持核心能力的一个非常重要的环节。我们经过几十年的军机发展,从二代机演变到三代机,再到新军品和民机,很多单位干的产品还叫系统,可实际上已经是部件了,或者自己认为是一级供应商,但在客户眼里你是二级或者三级供应商了,或者你干着二级/三级供应商的活,但举的是一级供应商的旗子,大家要认真思考这个问题。我们一定要做一级供应商,比如机电产业里有燃油、液压、环控、弹射救生、武器发射、电源等几大系统,怎样建立机电系统这个团队的工作秩序,怎样让各成员单位在团队里定好位,谁在这个团队里扮演一级角色,谁扮演二级三级角色,这些游戏规则清楚以后,它的界限和工作关系就会很清楚。长期以来,我们的游戏规则不清楚,因此做不到顶层的一级供应商,拿不到很大的系统包、工作包。但是在底层,我们却相互开展恶性竞争,因为游戏规则已经乱了。

游戏规则不清楚,还带来了许多问题。在用户眼里,找不到一级供应商,在政府、股东眼里,航空产品只占四分之一,这里面最关键的是研发费和技改费。因为航空是战略产业,战略产业是国家要管的。什么是战略产业?军工、铁路、高速公路、网络建设、通讯,这些都是战略产业,都是国家要管的。当然技改项目也有我们自己投入的,但大部分都是国家投入的,没有这些基础设施,你能干民品吗?从这个意义上讲,我们一定要高举航空机电系统的大旗,把几个一级系统全部武装起来,推进系统级设施的建设,推进系统级完整实验室的建设。

像燃油,全机燃油试验、全机液压试验,如果不做大的旋转台,怎么仿真飞行动态?飞机在空中是动态运动。如果实验手段不到位,会带来很多问题,如果验证不到位,主机用户就不信任你,你就无法在民航总局得到认证。认证是过程的认证,不是结果的认证。大家要认真梳理一下,怎样把实验室建设好,大力提升基础设施的能力。另外,我们不仅要扮演一级供应商的角色,而且要和国际上真正的一级供应商合作,在最短的时间内,把产业升级的路子走出来。

最近看了一本美国人写的书,有非常独特的见解。他说现在是信息社会,你只要拿个手机,拿个ipad就可以打遍天下。认为人类技术创新的本质就是改变人类的生活方式,使人类享受高质量的生活。现在人们正充分享受技术创新带来的成果,不是看电视就是上网,要么就是玩手机。但他又分析了另外一个层面,如果没有洗衣机和冰箱,如果现在很多人还在用搓板洗衣服,还要天天去买菜,就不可能有更多的时间看电视、上网。过去,美国大部分妇女都是家庭主妇,尽管当中许多人都是大学毕业,但总要有人料理家务。正因为有了洗衣机、冰箱,80%的妇女才真正进入职场,从此家庭主妇数量减少了。

我们不仅要扮演一级供应商的角色,而且要和国际上真正的一级供应商合作,在最短的时间内,把产业升级的路子走出来。

我们需要独特的见解。信息只是和物质、能量一起,是世界组成的一部分,我们不要就此认为其他的事可以不做了,不是这个概念,航空产品也是这样。飞机飞离地面靠的是什么?是动力、操纵、液压、燃油等。从这个意义上讲,我们对机电系统级的梳理要提到一个重要的议程上,加速核心产品和技术创新的速度。创新分很多层次,有些创新是改变游戏规则的,有些创新是在游戏规则内提升等级的,有些创新是在局部进行的。

比较盖茨和乔布斯,乔布斯去年超过了盖茨,苹果去年也超过了微软。乔布斯与美国的石油大王、铁路大王并驾齐驱,为什么?盖茨只是改变了操作系统。操作系统是什么,是让用户通过系统去调用计算机硬件资源。操作系统改变了人类使用计算机的方式,而乔布斯改变的是游戏规则。我们看到ipad、iphone很炫,但它们都是从MP3做起的。乔布斯先去找音乐家们谈判,希望把他们的歌曲数字化。当时音乐家们坚决不同意,认为数字化后到处都可以唱,就不值钱了。而乔布斯却说,如果不数字化,歌曲被用户使用的范围就会受限制,只有实现数字化,歌曲的传输才能发生革命性的变化。其实乔布斯与音乐家们谈判的焦点是利益问题,所以现在的卡拉OK都收作品费,这与我们今天的改革一样。最后乔布斯与音乐家们达成协议,只要愿意加入俱乐部,实现音乐共享,将来卖多少钱按比例提成。结果所有的音乐家都签字了。

创新分很多层次,有些创新是改变游戏规则的,有些创新是在游戏规则内提升等级的,有些创新是在局部进行的。

乔布斯改变的不仅仅是音乐,接着改变的是出版物。还拿ipad举例,它与亚马逊书店连网,自己还办了个书库,古今中外的书全部数字化,付费马上下载。为什么ipad不用很大的存储量,因为所有的数字化图书都存在书库里,你看的时候一调就出来了,不看的时候就在书库里存放着,所以说乔布斯改变游戏规则是革命性的创新。在通讯业,iphone将手机行业进行了洗牌,Nokia已经落伍了,Nokia甚至把总部从芬兰搬到美国,还从微软挖了一个CEO。这背后的逻辑是,Nokia的设计思路是以硬件为导向的,而苹果的设计思路是以软件为导向,网上直接下载软件,iphone、ipad上按键的功能可以随时变化。乔布斯一夜之间改变了计算机、通讯、出版、媒体、娱乐行业的游戏规则,这在历史上是没有过的。洛克菲勒只做了一个石油行业,卡耐基也只搞了钢铁,乔布斯一下子就将五六个行业进行了洗牌,而且还要继续洗下去。我们要好好想想,这种创新的实质是什么,我们也要想想机电产业的发展,系统应该怎样集成和综合。

什么是商业模式?就是创造一个价值,在这个价值系统里要扮演一个角色,能为用户提供什么,以什么方式提供,统称商业模式。我们现在还只是考虑自己的价值链怎样构成,根本就没考虑与用户怎么对接。因为长期以来我们的用户都是军方,比较固定。军品基本上就没有市场营销这个环节。美国也是这样,搞的是政府关系。在国外,军品不是我们这个叫法,叫政府采购项目。

现在,机电系统的许多名词发生了变化。比如说原来的空调改为环控系统,现在又改为空气管理系统。原来的飞控、发动机控制和公共设备管理一起,成为飞行器管理系统。为什么要改变这些名称,因为加入“管理”两个字,就涉及到了效益和效能的问题,就有投入和产出的内涵。一个房间,冰箱在散热,空调在制冷,看起来是两个行业,但日本人最先思考要把两个行业结合起来。现在很多新建的房子,都会统筹考虑这两个行业,如果不联系起来,它就在消耗能量,就做不到低碳、绿色、环保。例如新航集团的油滤、过滤可以继续扩大范围搞下去,因为它是流体过滤,通过空气、油、水。GE公司的水过滤做得很好,承包了纽约的哈德逊河,负责水质清理工作。人们只要看到纽约哈德逊河水质清洁,就会赞扬这是GE公司做的,它是这样做广告的,而不是给电视台打几百万的广告费,你不改变什么,也没什么实际意义。究竟什么是绿色、低碳,据GE公司的人讲,四川地震的时候他们送过去的净水器,不管什么污水,甚至是自己的尿液,只要是液体,净过了就能喝。美国人在阿富汗、伊拉克打仗就这么用。这些产品的本质就是过滤,你说它是军用还是民用?这个领域我们可以探讨一下,有没有合资的可能,因为它方便、清洁。今年胡锦涛主席去美国签了很多项目,一个是快速列车,把中国的高铁引过去,一个是清洁煤,还有民机航电系统,但是我觉得还有好多领域是可以对接的。我们搞机载行业的同志过去不太重视材料,发动机行业和飞机行业很重视。电子行业把指标定在集成度上,集成软件的使用功能硬件越来越少,功能越来越多。机电行业怎样定义通用的准则,就是单位功率/能量/密度,体积越来越小,重量越来越轻,功率传输越来越高,这是基本概念。要实现上述指标,就要有新的原理、新的材料、新的工艺,绝对不能用同样的东西去做不同的事。现在波音787飞机上50%的材料都是复合材料。成千上万的零件数一下子减少了很多,因为复合材料的壁板、筋、梁都是整体构架,不光省重量,而且节省工艺和加工成本。

最近《国际航空》介绍了西方已经开始新一轮革命,叫Next Revolution(下一代的革命),其中一个方面就是航空制造。长期以来我们欠缺两件事,一个是技术欠缺,一个是制造欠缺。铸造从严格意义上讲也属于加工,但它需要阴模和阳模,而切削加工是把不要的都切掉,只留下有用的。这两种加工都非常耗费成本和工艺。现在最新的技术是堆积加式加工,像激光堆积焊,要什么形状就堆什么形状,复合材料也属于这一类。发动机燃烧控制的壳体铸造非常难,因为它是三维凸轮,还有泵。如果直接用复合材料把泵体做出来,很多事都省了,不仅工艺变得简单,成本低,而且更容易实现复杂的形变。我们必须放开手脚,不能仅局限于自己掌握的东西,要积极跟踪,运用新技术、新成果。现在很多涡扇发动机的风扇是碳纤维的,连飞利浦的剃须刀外壳都是碳纤维的。Goodrich电源发电机的壳子已经是碳纤维的,重量减轻了很多。关键它是一个整体加工,不需要先做壳子,再做座子,再做模子,是一次成型的。我举这些例子是想给大家一个启发,创新思路一定要清晰,不能只是我熟悉什么就做什么,我已经做了什么?我还做什么?技术革命就是创新,有些创新改变技术规则,有些创新改变做事方式,有些创新改变原理,有些创新是局部的,我们要把技术产品领域的创新抓实抓好。公司结构和产品技术创新都是很重要的方面,不能只制定目标,更要确定实现目标的途径。

还有一个创新,就是管理创新。去年,集团公司信息化建设评比结果10个单位都是B级,没有一个达到A级,我们还有很多单位处在C级,甚至连C级都达不到。今年集团公司峰会林总工作报告的标题是“聚焦主题,给力主线”。聚焦什么主题?就是科学发展观;给力什么主线?就是经济发展方式,核心内容是改变组织结构,改变管理和运营方式。机电系统公司作为一个子公司,不能是一堆单位的集合。什么叫集合?就是放一盘枣和苹果,这就叫集合,苹果和枣之间没有关系。要让这些单位集成起来,才能变成一个系统。信息化的建设,就是要让整个系统连起来,让团队融合起来,产生放大作用。比如说你现在有24个或26个成员单位,要形成一个整体,产生1+1>2的效应,可能是50或60,甚至更多。机电系统公司作为一级供应商,要研究怎样带动二级和三级供应商,怎样联合开发新产品,预测新产品的发展方向。

目前的形势是,一方面新的领域我们进不去,另一方面在传统领域我们做同样事情的单位却很多,必须下功夫解决这些问题,彻底地梳理出每家单位资源和能力上的优势。在军品和航空产品方面,子公司要对成员单位的资源和能力给予指导性意见,将自由演进式和计划设计式有机结合,按系统梳理清楚。在民品方面,怎样形成一个内部价值链,怎样沿着全产业链、全价值链去做,怎样放大公司的整体力量,是需要我们探索和关注的问题。我们要争取在未来的几年里,把这些问题解决好,推动机电产业实现全价值链、全产业链发展。

技术革命就是创新,有些创新改变技术规则,有些创新改变做事方式,有些创新改变原理

聚焦什么主题?就是科学发展观;给力什么主线?就是经济发展方式,核心内容是改变组织结构,改变管理和运营方式。

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