企业创新的几点哲学思

2011-11-06张新国

军工文化 2011年6期

■ 张新国

（作者：中航工业副总经理）

关于目标拉动

我们制定工作目标，既不能高得离谱，但至少也不能低于行业的平均线。那么目标怎么制定呢？制定目标一定要有参考系，比如军工行业水平、国内机电水平、国际航空工业水平以及国际机电水平。过去我们有句经典的话，每次总结都说“自己跟自己比，有很大的进步，但离党和人民的要求还有很大差距。”换句话讲，就是你永远都在进步，但你永远不知道前进了多少，方向是对的，但状态是混沌的。所以目标的制定要有依据，依据自身发展的进程，要有发展的历史数据，要有大的参考系，还要有比较的标杆。

我们经常提到“一”的问题。有句话叫“要做第一供应商”，还有个词叫做“一流服务商”，这个“一”意味着什么呢？什么叫“第一”，什么叫“一流”？如果我们在航空工业系统内是独一无二的，你肯定是第一。什么叫第一供应商？第一供应商是有定义的，就是指一级系统供应商，要是部件就是二级供应商，要是零件就是三级、四级供应商。

今后我们提“第一”要有一个注解，才容易让大家理解。我不是说这些说法不应该提，提是对的，目标也是对的，鼓舞士气，明确追求，但目标的制定要有标准，目标要高于现状，高于普通的预期，同时还要有参考系，在这个参考系里处于什么位置。如果连自身定位都不准，那追求的目标，想进入国际领域的设想，最后会成为空话。我们分析问题必须要理性，但制定目标一定要有激情，因为你永远要面对未来，面对不确定性。中国有一句古话，叫“早知三日事，富贵一千年”。这说明对未来的预测是何等的难！

天气预报比较能说明问题。以前的天气预报很简单，但预测的还挺准。现在满天的气象观测卫星，结果还极不准，这是怎么回事？其实就跟人生病一样，过去人没这么多病，现在怎么到处都是病？到底是检测手段更先进了，检查出来的病多了，还是得的病多了？这两者是什么关系？现在环境越来越复杂，充满了不确定性，就像我们面对的企业经营内容越来越多。我们从计划经济时代转到市场经济时代，从传统的国有企业走向现代企业制度，我们面对的对象、面对的企业组织，已经发生了质的变化。

以前我们面对军品的时候，就碰到几件事,首先是交付，也就是进度，然后是质量。这两件事都重要。但是，当遇到质量和进度发生冲突的时候，领导往往就在会上说一定要保质量，这时往往就不要进度了。而当开计划会的时候，又说一定要确保后墙不倒，这时又不要质量了。其实这两件事是分不开的，你硬把它分开，说明你在违背自己的使命。

企业如果没有规模，人家就说你块头不够，林左鸣总经理也反复强调大与强的关系。在当前中国的发展形势下，应该先强再大还是先大再强？中国作为一个资源辽阔的大国，先大起来再强，显然符合中国的基本国情。像瑞士、芬兰、以色列等国家，就要先做强，因为它根本就大不起来。

要把规模做好，首先要做大，规模大了，就可以用多元化来抵御风险，抵御风险其实也是在抵御不确定性。如果不确定性不存在，那么根本就没风险。比如说机电系统公司去年干得就很漂亮，组建10个月左右，销售收入达到200多亿，这个数字在过去是不敢想象的。但是大家马上就发现，还没高兴起来就开始算利润和EVA了，而且变量还在增加，马上又要面临内生式发展和并购式发展，还要关注并购对象的价值，将来通过股份制改造并且上市，还要关注市值。面对不断增加的变量，我们只有把它们都平衡好、应对好，全系统才能求得最优解，而不是我们过去说的那样，抓好一两件事情的简单做法就可以了。

每一个历史时期，对企业家提出的要求是不一样的。中国在80年代的时候，经营企业主要靠胆量，只要你有胆量，投机的机会多，挖到第一桶金你就发了。到了90年代，经营企业有钱就可以做大。只要你有雄厚的资金积累，就可以赚到钱。到了2000年以后，经营企业要有智慧和知识，你只靠勇气和金钱，不能保证把企业经营好。因为变数和不确定性都增加了，复杂性增加了。

过去，我们搞军品时经常说经费不够、时间不够，但真把钱给够的时候，你又发现有时根本做不出来，因为能力不是仅仅用资源可以替代的。从这个角度讲，我们今天制定这些目标，让大家签责任书，看起来是形式上的仪式，但它的内涵远不止此，实质是逼着大家往前走。我们要把目标定的更有激情些，这里肯定包含不确定性，既不能过度保守，也不能过度激进，一定是保稳与求快之间的合理平衡。只有这样才能推动、牵引我们去实现一个更高的目标。回头看人类取得的成果，有很多是不敢相信的。中国30年来改革开放的成果，不光外国人不相信，很多中国人也觉得吃惊，这对我们如何抱着激情制定目标，会有很大的启示。

经营责任书只是一组数字，这组数字是怎么组成的？军机、民机、非航空防务、民品、三产这五个领域，怎么分解这些指标？其实这还是目标拉动，只不过是把它分解下去了，就像项目管理的WBS（工作分解结构），把工作结构分解成模块，但重要的是要让能力与资源对接，也就是我们通常说的落到实处。如果集团公司给直属单位分指标，直属单位给成员单位分指标，成员单位给各个部门分指标，各个部门给各个团队分指标，最后发现那些拿到指标的人不知道该怎么完成,这种方式是不行的。

工程上是这样，先拿到需求，再一级一级分解指标，最后实现从底层往上一级一级完成指标。你必须把指标分解下去，下面再把它反馈上来，加起来看差距在哪里，这个差距必然形成目标与当前能力的缺口。发现缺口之后，就要立即生成弥补能力差距的措施，这就是为什么国外总在进行外包和联合，包括技改资源的补充和投资。这是一个套路、一个系统，不是简单的一个指标分解。如果说这个系统工程我们能做得很到位，发展的形态就变成一种规律和机制，如果你得不出指标分解与能力资源的缺口，那就一定有作假的成份在里面。增长的前提应该建立在什么基础上？第一，建立在你有进一步的市场占有上；第二，建立在你的能力已经留出余量或有提高的潜能上。

一个人每天锻炼身体，锻炼得很强壮，能扛200斤的东西，还有一个人不锻炼身体，也想扛这么多重量，这不现实。我们必须重视外部需求和内部能力之间的关系，必须认真地检验它们之间是否匹配？这也是为什么我们过去屡屡出现要做到重点型号后墙不倒，但最后总会变成带轮子的后墙的根本原因。问题的关键在于我们把整个目标计划的制定，变成了计划指导的层层分解，而没有落到实处，没有与资源和能力进行对接。

关于创新驱动

创新是一个综合性问题，创新也有不同层面。我们不要简单地理解创新就只是科技创新和技术创新，而要把它理解的更系统些。其实更大的创新是制度创新、机制创新，对搞企业的人来说，更重要的是游戏规则的创新。

去年，林总要求大家看《公司的力量》，相信大家看后会有很多感触。市场经济也罢，公司制度也罢，实际上这些都是在人类历史发展的长河中诞生的最有效的经济组织，其本身就是最大的创新。如果没有这些创新，人类走不到今天，我们看到的科学发明、社会进步其实都是结果，过程是制度和机制在起作用。当前，我们要坚决推进林总在今年峰会报告里讲的三个转变。第一个转变就是从传统的国有企业转变成现代的跨国公司。我们首先要转换成现代企业制度。现代企业制度，说到底就是公司制度，公司制度本身是要在制度上创新，解决传统的、脱胎于计划经济的国有企业组织与现代化企业组织存在的差距。当然，我们迫切需要解决的是股份多元化的问题。如果你总是一股独大，就不叫股份制，没有股份制，公司制度的本质就体现不出来。一个人的公司那是做小买卖，公司制就是出资人、经营者和整个员工队伍在付出贡献后分享利益。出钱的人享受投资的利益，管理的人享受创造价值带来的利益，员工享受付出劳动带来的利益，这些利益是互相制衡的。

制度创新，本身就有很大的挑战。去年机电系统公司开拓的很好，一个是内部借壳上市进行资产重组，另一个是外部的并购，现在正在谈几个并购，我觉得目前的态势很好。但我们一定要有足够的思想准备，千万不要把这些事看成是谁都可以做的事情，整个干部队伍要按照林总的要求，进行系统性的知识和理论学习。并购不是一件容易的事，全世界统计结果是大多数并购都是失败的。去年我们在这方面做得很好，并不是都靠运气，很多事做完后觉得很简单，但做的过程中可能一个变量出错，后果将不堪设想。世界上多少并购买了黑窟窿，等你拿过来后，填帐都填不完，别说盈利了。要快速发展，单纯依靠内生式增长，速度是跟不上的，一定是内生式增长与外部并购相结合。外部并购实际上是和建立公司相辅相成的，如果自己的公司制度都不完善，还要并购别人的公司，能行吗？

在现代企业制度、公司制度这种组织模式的创新上，我们不仅要认真学习，而且要大胆实践探索，这是更大的创新。创新，在英语里是Innovation，为什么和发现、发明创造不是一个词？发现的英文是Discovery。其中，cover就是盖子，discover就是把盖子打开，这是发现自然规律，发现科学。发明(Invention)创造属于技术方式，我们一直说发明创造，没说发现创造，因为发现不是创造。创新(Innovation)一定要跟商业价值挂钩，而发明创造和发现则可以不直接与创造价值挂钩。因为科学发现是在发现自然规律，发明是在开发技术，但这些不一定最终能创造价值，因为价值创造必须通过市场来实现和证明。你发明再好的东西没人买，那也不创造价值。做企业的人都知道，人们把企业经营中能够提升和改变创造价值方式的一些活动，统称为创新。从这个意义上讲，组织创新更重要，因为我们都在这个组织里工作。当前，我们的工作重点就是要推进公司制度创新，推进现代企业制度创新。

另一个方面的创新，就是我们通常说的产品和技术创新，这是我们建立和保持核心能力的一个非常重要的环节。我们经过几十年的军机发展，从二代机演变到三代机，再到新军品和民机，很多单位干的产品还叫系统，可实际上已经是部件了，或者自己认为是一级供应商，但在客户眼里你是二级或者三级供应商了，或者你干着二级/三级供应商的活，但举的是一级供应商的旗子，大家要认真思考这个问题。我们一定要做一级供应商，比如机电产业里有燃油、液压、环控、弹射救生、武器发射、电源等几大系统，怎样建立机电系统这个团队的工作秩序，怎样让各成员单位在团队里定好位，谁在这个团队里扮演一级角色，谁扮演二级三级角色，这些游戏规则清楚以后，它的界限和工作关系就会很清楚。长期以来，我们的游戏规则不清楚，因此做不到顶层的一级供应商，拿不到很大的系统包、工作包。但是在底层，我们却相互开展恶性竞争，因为游戏规则已经乱了。

游戏规则不清楚，还带来了许多问题。在用户眼里，找不到一级供应商，在政府、股东眼里，航空产品只占四分之一，这里面最关键的是研发费和技改费。因为航空是战略产业，战略产业是国家要管的。什么是战略产业？军工、铁路、高速公路、网络建设、通讯，这些都是战略产业，都是国家要管的。当然技改项目也有我们自己投入的，但大部分都是国家投入的，没有这些基础设施，你能干民品吗？从这个意义上讲，我们一定要高举航空机电系统的大旗，把几个一级系统全部武装起来，推进系统级设施的建设，推进系统级完整实验室的建设。

像燃油，全机燃油试验、全机液压试验，如果不做大的旋转台，怎么仿真飞行动态？飞机在空中是动态运动。如果实验手段不到位，会带来很多问题，如果验证不到位，主机用户就不信任你，你就无法在民航总局得到认证。认证是过程的认证，不是结果的认证。大家要认真梳理一下，怎样把实验室建设好，大力提升基础设施的能力。另外，我们不仅要扮演一级供应商的角色，而且要和国际上真正的一级供应商合作，在最短的时间内，把产业升级的路子走出来。

最近看了一本美国人写的书，有非常独特的见解。他说现在是信息社会，你只要拿个手机，拿个ipad就可以打遍天下。认为人类技术创新的本质就是改变人类的生活方式，使人类享受高质量的生活。现在人们正充分享受技术创新带来的成果，不是看电视就是上网，要么就是玩手机。但他又分析了另外一个层面，如果没有洗衣机和冰箱，如果现在很多人还在用搓板洗衣服，还要天天去买菜，就不可能有更多的时间看电视、上网。过去，美国大部分妇女都是家庭主妇，尽管当中许多人都是大学毕业，但总要有人料理家务。正因为有了洗衣机、冰箱，80%的妇女才真正进入职场，从此家庭主妇数量减少了。

我们不仅要扮演一级供应商的角色，而且要和国际上真正的一级供应商合作，在最短的时间内，把产业升级的路子走出来。

我们需要独特的见解。信息只是和物质、能量一起，是世界组成的一部分，我们不要就此认为其他的事可以不做了，不是这个概念，航空产品也是这样。飞机飞离地面靠的是什么？是动力、操纵、液压、燃油等。从这个意义上讲，我们对机电系统级的梳理要提到一个重要的议程上，加速核心产品和技术创新的速度。创新分很多层次，有些创新是改变游戏规则的，有些创新是在游戏规则内提升等级的，有些创新是在局部进行的。

比较盖茨和乔布斯，乔布斯去年超过了盖茨，苹果去年也超过了微软。乔布斯与美国的石油大王、铁路大王并驾齐驱，为什么？盖茨只是改变了操作系统。操作系统是什么，是让用户通过系统去调用计算机硬件资源。操作系统改变了人类使用计算机的方式，而乔布斯改变的是游戏规则。我们看到ipad、iphone很炫，但它们都是从MP3做起的。乔布斯先去找音乐家们谈判，希望把他们的歌曲数字化。当时音乐家们坚决不同意，认为数字化后到处都可以唱，就不值钱了。而乔布斯却说，如果不数字化，歌曲被用户使用的范围就会受限制，只有实现数字化，歌曲的传输才能发生革命性的变化。其实乔布斯与音乐家们谈判的焦点是利益问题，所以现在的卡拉OK都收作品费，这与我们今天的改革一样。最后乔布斯与音乐家们达成协议，只要愿意加入俱乐部，实现音乐共享，将来卖多少钱按比例提成。结果所有的音乐家都签字了。

创新分很多层次，有些创新是改变游戏规则的，有些创新是在游戏规则内提升等级的，有些创新是在局部进行的。

乔布斯改变的不仅仅是音乐，接着改变的是出版物。还拿ipad举例，它与亚马逊书店连网，自己还办了个书库，古今中外的书全部数字化，付费马上下载。为什么ipad不用很大的存储量，因为所有的数字化图书都存在书库里，你看的时候一调就出来了，不看的时候就在书库里存放着，所以说乔布斯改变游戏规则是革命性的创新。在通讯业，iphone将手机行业进行了洗牌，Nokia已经落伍了，Nokia甚至把总部从芬兰搬到美国，还从微软挖了一个CEO。这背后的逻辑是，Nokia的设计思路是以硬件为导向的，而苹果的设计思路是以软件为导向，网上直接下载软件，iphone、ipad上按键的功能可以随时变化。乔布斯一夜之间改变了计算机、通讯、出版、媒体、娱乐行业的游戏规则，这在历史上是没有过的。洛克菲勒只做了一个石油行业，卡耐基也只搞了钢铁，乔布斯一下子就将五六个行业进行了洗牌，而且还要继续洗下去。我们要好好想想，这种创新的实质是什么，我们也要想想机电产业的发展，系统应该怎样集成和综合。

什么是商业模式？就是创造一个价值，在这个价值系统里要扮演一个角色，能为用户提供什么，以什么方式提供，统称商业模式。我们现在还只是考虑自己的价值链怎样构成，根本就没考虑与用户怎么对接。因为长期以来我们的用户都是军方，比较固定。军品基本上就没有市场营销这个环节。美国也是这样，搞的是政府关系。在国外，军品不是我们这个叫法，叫政府采购项目。

现在，机电系统的许多名词发生了变化。比如说原来的空调改为环控系统，现在又改为空气管理系统。原来的飞控、发动机控制和公共设备管理一起，成为飞行器管理系统。为什么要改变这些名称，因为加入“管理”两个字，就涉及到了效益和效能的问题，就有投入和产出的内涵。一个房间，冰箱在散热，空调在制冷，看起来是两个行业，但日本人最先思考要把两个行业结合起来。现在很多新建的房子，都会统筹考虑这两个行业，如果不联系起来，它就在消耗能量，就做不到低碳、绿色、环保。例如新航集团的油滤、过滤可以继续扩大范围搞下去，因为它是流体过滤，通过空气、油、水。GE公司的水过滤做得很好，承包了纽约的哈德逊河，负责水质清理工作。人们只要看到纽约哈德逊河水质清洁，就会赞扬这是GE公司做的，它是这样做广告的，而不是给电视台打几百万的广告费，你不改变什么，也没什么实际意义。究竟什么是绿色、低碳，据GE公司的人讲，四川地震的时候他们送过去的净水器，不管什么污水，甚至是自己的尿液，只要是液体，净过了就能喝。美国人在阿富汗、伊拉克打仗就这么用。这些产品的本质就是过滤，你说它是军用还是民用？这个领域我们可以探讨一下，有没有合资的可能，因为它方便、清洁。今年胡锦涛主席去美国签了很多项目，一个是快速列车，把中国的高铁引过去，一个是清洁煤，还有民机航电系统，但是我觉得还有好多领域是可以对接的。我们搞机载行业的同志过去不太重视材料，发动机行业和飞机行业很重视。电子行业把指标定在集成度上，集成软件的使用功能硬件越来越少，功能越来越多。机电行业怎样定义通用的准则，就是单位功率/能量/密度，体积越来越小，重量越来越轻，功率传输越来越高，这是基本概念。要实现上述指标，就要有新的原理、新的材料、新的工艺，绝对不能用同样的东西去做不同的事。现在波音787飞机上50%的材料都是复合材料。成千上万的零件数一下子减少了很多，因为复合材料的壁板、筋、梁都是整体构架，不光省重量，而且节省工艺和加工成本。

最近《国际航空》介绍了西方已经开始新一轮革命，叫Next Revolution(下一代的革命)，其中一个方面就是航空制造。长期以来我们欠缺两件事，一个是技术欠缺，一个是制造欠缺。铸造从严格意义上讲也属于加工，但它需要阴模和阳模，而切削加工是把不要的都切掉，只留下有用的。这两种加工都非常耗费成本和工艺。现在最新的技术是堆积加式加工，像激光堆积焊，要什么形状就堆什么形状，复合材料也属于这一类。发动机燃烧控制的壳体铸造非常难，因为它是三维凸轮，还有泵。如果直接用复合材料把泵体做出来，很多事都省了，不仅工艺变得简单，成本低，而且更容易实现复杂的形变。我们必须放开手脚，不能仅局限于自己掌握的东西，要积极跟踪，运用新技术、新成果。现在很多涡扇发动机的风扇是碳纤维的，连飞利浦的剃须刀外壳都是碳纤维的。Goodrich电源发电机的壳子已经是碳纤维的，重量减轻了很多。关键它是一个整体加工，不需要先做壳子，再做座子，再做模子，是一次成型的。我举这些例子是想给大家一个启发，创新思路一定要清晰，不能只是我熟悉什么就做什么，我已经做了什么？我还做什么？技术革命就是创新，有些创新改变技术规则，有些创新改变做事方式，有些创新改变原理，有些创新是局部的，我们要把技术产品领域的创新抓实抓好。公司结构和产品技术创新都是很重要的方面，不能只制定目标，更要确定实现目标的途径。

还有一个创新，就是管理创新。去年，集团公司信息化建设评比结果10个单位都是B级，没有一个达到A级，我们还有很多单位处在C级，甚至连C级都达不到。今年集团公司峰会林总工作报告的标题是“聚焦主题，给力主线”。聚焦什么主题？就是科学发展观；给力什么主线？就是经济发展方式，核心内容是改变组织结构，改变管理和运营方式。机电系统公司作为一个子公司，不能是一堆单位的集合。什么叫集合？就是放一盘枣和苹果，这就叫集合，苹果和枣之间没有关系。要让这些单位集成起来，才能变成一个系统。信息化的建设，就是要让整个系统连起来，让团队融合起来，产生放大作用。比如说你现在有24个或26个成员单位，要形成一个整体，产生1+1>2的效应，可能是50或60，甚至更多。机电系统公司作为一级供应商，要研究怎样带动二级和三级供应商，怎样联合开发新产品，预测新产品的发展方向。

目前的形势是，一方面新的领域我们进不去，另一方面在传统领域我们做同样事情的单位却很多，必须下功夫解决这些问题，彻底地梳理出每家单位资源和能力上的优势。在军品和航空产品方面，子公司要对成员单位的资源和能力给予指导性意见，将自由演进式和计划设计式有机结合，按系统梳理清楚。在民品方面，怎样形成一个内部价值链，怎样沿着全产业链、全价值链去做，怎样放大公司的整体力量，是需要我们探索和关注的问题。我们要争取在未来的几年里，把这些问题解决好，推动机电产业实现全价值链、全产业链发展。

技术革命就是创新，有些创新改变技术规则，有些创新改变做事方式，有些创新改变原理

聚焦什么主题？就是科学发展观；给力什么主线？就是经济发展方式，核心内容是改变组织结构，改变管理和运营方式。