企业转型期的十八道“坎”（中）

□文/杨继刚

企业转型期的十八道“坎”（中）

Eighteen Obstacles in the Companies Transition

□文/杨继刚

俗话说，路弯难行在中间。行走到中间的七道坎，中国企业家普遍感受到，纠结、压力、愤懑会在这个阶段集中爆发。前五道坎尽管危机四伏，但大多数企业家还是能很快走出困境，然而真正的困难是中间的这七道坎，我们将其称之为中国成长型企业的“七把砍刀”。

第六道坎：从强调结果与贡献到强调资历与背景

在企业创业期和成长起，真正重要的是结果与贡献，即使是刚进入公司的新人或层级较低的员工，只要能创造高绩效，都可以成为企业家的座上宾，不管他的学历如何，是否有经验等等，业绩成为衡量员工是否优秀的最重要标准。

到了成熟期和稳定期，情况开始出现变化。招聘的时候，更加强调学历背景、工作经验、整体素质，衡量员工优秀与否的标准也越来越多元化，对企业贡献的多少越来越难衡量。企业开始将注意力从关注结果与贡献转移到对形式与方法上，彷佛只要做事的方法对了，就能拿到好的结果。跨级升迁开始被理解为老板个人的随意性，官僚体系的流程化、分工精细化取代了之前整个组织只关注结果的情况。

然而，过分强调资历、背景、形式，会给原本就很官僚化的成熟期企业带来什么？

第七道坎：从“制度没规定可以做”到“制度没规定禁止做”

邓小平先生在改革开放之初对傻子瓜子的表态，成为之后很多企业家经常提起的学习榜样：不批评、不鼓励、看看再说。创业型企业和成长型企业大多面临过此种情况，那就是制度永远滞后于实际情况，往往是问题产生了才想起来要制定一个规章制度避免类似问题发生。这种情况下，制度管不到的地方很多，企业采取的策略往往是，制度没规定的大胆做，只有做了我们才知道问题何在，如果错了那也是成长的代价，因此很多企业都是在这种冒险和挑战中获得突破。

不过，成熟期的企业员工不这么看问题。如果你去问那些成熟型企业的员工，假如公司的制度没规定，有些行为要不要做。这个时候往往有经验人士告诉你：最好别惹麻烦，出了事你担不起责任，安于现状就是了。他们的逻辑是：在没有被证实是正确之前，那就假定它是错的吧。

这种转变，是不是因为成熟期的企业更官僚化造成的呢？

第八道坎：从“机会主义者”到“问题主义者”

对于高速成长中的企业而言，永远不存在问题，只存在机会。而对于稳定期和成熟期的企业而言，大多数情况下，只存在问题而不是机会。成长型企业能从问题中看到更好的机会，当然追求的机会太多，也会造成过渡分散注意力。

而对于成熟期的企业，大多数员工习惯于“执行状态”，听到问题之后，他们考虑更多的是如何执行和完成这个任务，这个时候机会往往被视为问题，甚至有创造力的员工就像异类一样，被当作团队里的异己分子来对待。

带来的问题是，企业权力也发生转移，企业的竞争环境也会出现恶化，有些企业表面上一夜消失，其实问题早就已经隐藏许多年了。

第九道坎：从“销售为主”到“管理为主”

销售部和市场部永远是成长型企业最重要的两个部门，很简单，他们提供了团队的业绩来源，他们为公司带来了收入，他们为公司的所有员工发工资。所以，销售总监和市场总监往往是公司最牛的两个人，他们有权决定生产什么，也掌握着制度、战略、薪酬激励的生杀大权。

到了成熟期，预算、计划、控制这类管理职能开始起作用，职能部门开始获得话语权，公司权力中心转到了包括直属职能部门负责人在内的公司高管人员上。这个时候，财务人员的脸色越来越不好看，员工到了财务部会谨小慎微，生怕填错了单子重新审批，而类似于法务这样的部门，也开始学会不断地对员工说“NO”，因为他们都想避免出现错误。

管理集中了，但业绩却不见得获得突破性增长。

第十道坎：从“销售部门对最终结果负责”到“职能部门开始对最终结果负责”

到底谁才应该对企业的最终结果负责？这个问题曾经很简单，公司因为客户的需求而存在，凡是能满足客户需求并把钱从客户那拿过来的人才是最终对公司结果负责的人，至于其他部门，是销售部门服务客户的有力支撑和保障，但这丝毫不能影响销售部门对最终结果负责的地位。

可是成熟期的企业却发生了变化。不能想象的是，对最终结果付不了责的职能部门开始成为权力的核心，很多决策不是由离客户最近的人做出，而是由职能部门代为决策，他们对市场的敏感度，对客户需求的反应速度显然不甚理想，企业的灵活性降低就不令人惊奇了。

你的公司，谁现在对最终结果负责？

第十一道坎：从“责任明确，职责不明确”到“职责明确，责任不明确”

成长型的企业要做的事太多了，所以成长型企业的员工有一个特点：一专多能。因为要做的事太多，就要求每个人都全力以赴的去工作，责任是明确的，每个人都不是旁观者，大家在一辆车上，都对结果负责，但因为分工不明确，就谈不上职责明确（比如成长型企业的岗位职责说明书往往锁在公司的档案柜里）。

到了成熟期，正好反过来：职责明确，责任不明确。随着企业规模的扩大，分工越来越明确，岗位越来越多，每个人开始成为流程或生产线上的螺丝钉，只要管好自己那一摊就好了，但到底谁对最终结果负责，这不是每个人要关心的事，有些企业经常出现“种树怪现象”：有人挖坑，有人培土，但至于树苗是不是放上，这不是其他岗位的人要关心的事。

流程的官僚化，就是指这种现象。

第十二道坎：从“人管企业”到“企业管人”

对于创业型的企业，企业即是企业家。举个最简单的例子，如果创业者需要银行贷款给企业发展，那么创业者需要拿个人的资产做抵押，而银行在是否放贷这个问题上，也把企业当成创业者。所以，对于创业型企业或成长型企业，大多数情况下，企业家是事实上的管理者和灵魂，不管他愿意不愿意，企业的性格就是企业家的性格，企业家的性格也成为企业的性格。

而当企业发展到成熟期，无论是企业家、管理者还是员工，哪怕是国美的大股东黄光裕，都不敢说能当国美的家。人被束缚在企业的制度、机制和流程之下，无论哪个人都没有能力挽狂澜，企业彷佛有一条缰绳在牵绊着每个人当事人，靠人注定要出大问题。

大问题出现的时候，企业的危机就来了。