关于企业员工职业发展通道体系设计的研究

阮柏荣 宋锦洲

（华东师范大学 公共管理学院，上海200062）

关于企业员工职业发展通道体系设计的研究

阮柏荣 宋锦洲

（华东师范大学 公共管理学院，上海200062）

企业员工职业生涯管理是企业人力资源管理的重要模块，对企业员工职业生涯发展、实现组织目标和员工个人目标的整合具有重大意义。本研究在理论联系实践的基础上，就企业员工职业发展通道的设计作用和意义、指导思想和原则、多元化的具体设计、任职资格能力的界定以及实施保障等方面作了较为全面的总结和研究分析。

人力资源；职业发展通道；体系设计；任职资格；实施保障

职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意、并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。从企业自身实际特点出发，推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理，是企业人力资源管理的一个重要内容。

一、进行员工职业发展通道设计和管理的作用与意义

企业管理的第一大要务就是运用各种手段，提高每一位员工的积极性、创造性，挖掘他们的潜能，提高他们的工作效率，同时使每位员工在职业上都能得到良好的发展，以实现员工的自我价值。企业员工职业发展通道设计也是进行人力资源开发的前提，是正确处理个人事业成功和企业发展关系的基础。因此，企业员工职业发展通道管理，对员工和企业乃至社会都具有非常重要的意义。

第一，进行员工职业发展通道设计和管理有利于明确企业的职业发展机会，以及强化战略优势，提升组织能力。有利于明确企业的战略目标定位，从而确定科学合理的人员结构。有利于引导员工合理流动，优化员工保持率，提高员工技能和士气，并使中高层管理队伍能及时得到补充和强化。对员工来说，了解企业的发展机会，能促使员工适时调整自己的价值取向，努力并积极创造条件，达到企业期望的职位要求，以获得晋升或发展。

第二，进行员工职业发展通道设计和管理有利于员工个人潜力的充分发挥，有利于准确评价个人特点和强项，为企业创造出更大价值。个人潜力的发挥需要合适的舞台，在这个舞台上就必须有一条合乎员工发展的职业发展通道，并能促进职业与个性的匹配以及职业技能的提升，让企业认可和重视员工的成长。也只有企业员工的潜力充分发挥出来，才能为企业创造出更大的价值。

第三，进行员工职业发展通道设计和管理有利于企业有计划的提升员工队伍的素质，特别是在企业扩张过程中，更加明显。企业扩张的过程，肯定也是一个队伍不断壮大的过程，所以在不同的时期，对员工有不同的要求，但是整体性技能提升的要求却是始终存在的。企业只有根据自身的发展状况不断优化职位结构，从而形成科学合理的职业发展阶梯，才能促使企业的员工队伍素质和技能得以不断的提高和向前发展。

第四，进行员工职业发展通道设计和管理有利于人尽其才，才尽其用，从而发挥人力资源的最佳效益。有利于员工发现新的职业机遇，并评估个人目标和现状的差距，重新认识自身的价值并使其增值。有的员工天生具备某种“才干”，员工职业发展通道管理的目标之一就是要建立一套合理的素质、技能测评体系，以挖掘员工的才干和能力，并将其放在合适的岗位上，促进其能力的发挥。

第五，进行员工职业发展通道设计和管理有利于促进人力资源规划，有利于企业选拔、使用和培养人才，并促使员工将个人的事业与企业的发展结合起来。企业在了解员工个人的能力、兴趣、特长、性格等的基础上，设计科学的职业发展路径，并将其纳入到企业战略目标上来，使之符合企业的发展利益。另外再根据企业需要对员工进行有针对性的培养，同时根据个人的兴趣和专长进行合理的使用，最终达到员工个人效益和企业效益的相互协调和共同最大化。

二、企业员工职业发展通道设计的思想原则

企业员工职业发展通道设计必须在先进的思想和科学合理的原则指导下进行。在承认和尊重员工的选择、需求、自我实现、自我设计和自我目标的基础上，其设计的思想和原则应该主要包括以下几个方面：

1.必须从企业战略的高度出发。立足于企业内部所有岗位，不能仅仅强调企业管理类和技术类员工的重要性，更重要的是要真正体现企业以人为本的发展理念。

2.必须以岗位和员工为出发点。如果只是仅仅以岗位为基点，就很容易忽视每位员工之间的差异性和主观能动性，因为相同岗位的员工与企业的贡献率及贡献域都会存在较大的差异。因此，就必须应该在以岗位为基点建立起企业内部职业发展通道体系的基础上，再依据每位员工的素质能力的差异，严格参照岗位等级能力标准要求。

3.必须树立和贯彻人岗匹配的理念。作为职业发展阶梯等级能力标准应该是以通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质要求，进行人岗匹配时，必须结合员工的专业素质能力及其绩效水平，并清晰地判断出员工与岗位的匹配程度。

4.必须注重采用系统化的思维方式。实际上，员工职业发展通道的全过程就是一个完整的系统，其中的每个环节和步骤都是相互联系的，也是相互制约的。所以我们必须利用相关的数据库管理技术，建立相关的计算机信息管理系统，从而实现对企业员工职业发展通道的动态管理。

5.必须坚持动态性和一致性的设计原则。企业应根据其发展战略、组织结构的特点变化和人员规模的变化等，对员工职业发展通道做出相应的调整，而绝对不能一成不变。但同时员工职业发展通道的设计必须坚持企业战略的指导，并立足于企业的组织架构和人力资源规划等方面，所以这就要求与企业的招聘管理、薪酬管理、绩效考评以及培训等体系具有相对应性和一致性。

6.必须坚持可操作性的设计原则。必修要有科学严格又易于操作的程序来保证员工在职业发展通道中的晋升、轮换等环节的实现。保证每一个相应的员工都能领略，以实现全员的参与。

7.必须坚持通道层次和通道宽度适当性原则。通道设计层次的适当性原则是指：在职业通道设计时既要科学的设计员工职业发展通道中有足够的层次，以保证提供给员工较多的职业发展空间和机会，但同时也必须避免因为层次过多而降低了职业发展的激励作用，从而无法实现设计的目标。而对于通道宽度，一般是指所横向设计的通道总数量，通常以职业发展序列的数量来进行衡量。但是目前每个层级最适当的通道幅度并无一定的法则，这就需要科学的掌控。

8.必须注意不严重改变直线职权的设计原则。必须严格区分直线职务、岗位职责和职业发展通道之间的关系。员工职业发展等级得到了晋升，只表明该员工的相关能力得到了提高以及对企业的可能性贡献变大，但是这并不意味着员工在企业中的指挥与被指挥的关系也发生重大改变。所以新设计的员工职业发展通道不能严重的改变企业原有的直线职权关系。

三、企业员工职业发展通道的多元化具体设计

企业员工职业发展通道的设计主要包括职类、职层和职级三个方面的设计。职类一般也叫职业发展序列，依据不同性质的企业，可以进行不同的职位划分。比如在生产制造型企业，其职位一般可以划分为管理类、专业类、技术类、营销类、操作事务类等类型。在合理划分出职类的基础上，再跟据企业的实际情况，设计划分职业发展的等级，即职层职级。职层是指在职业发展通道中的不同阶段，据其对企业的贡献、承担的职责及能力的不同而进行的层次划分，同一职层可以划分为若干个职级；职级是据其在同一职层内从业人员的能力素质（知识、技能等）的差异进行能力区分而设置的等级。下面就以生产制造型企业为例，进行一个员工职业发展通道的多元化设计（如下表1）。

企业管理类职业发展通道的纵向设计，决定员工什么时候从一个等级跨入另一个等级，主要是根据组织结构的管理等级。其必须考虑两个方面的因素：一是变革的因素。这就要求在进行设计时，要有一定弹性，对中间的等级可以不加细分。二是协调的因素，避免员工之间的职业发展通道近期“撞车”，必须兼顾考虑到每位员工的纵向通道与其它员工的职业发展通道的关系，尽可能的将其互相结合。但是适当的远期“撞车”设计，却有助于员工之间展开合理的竞争。管理类职业发展通道一般可以划分为5个职层，并只设职层，一般不设职级。

表1 生产制造型企业员工职业发展通道的多元化设计

专业技术类职业发展通道一般分二个发展方向类型：专业类、工程技术类。其可以保证和引导从事企业专业类和工程技术类员工的职业发展。专业类发展通道可以分为5个职层，专员层最低，首席专家层最高。专员和资深专员职层又分别设置3个职级，一级最低，三级最高；专家、高级专家和首席专家职层一般不再设置职级。工程技术类发展通道可以分为5个职层，工程师层最低，首席技术专家层最高。工程师层、资深工程师层分别设置3个职级，一级最低，三级最高，各专家职层一般不再细分职级。

营销类职业发展通道一般可以分为5个职层，营销师层最低，首席营销专家层最高。营销师层、资深营销师层又分别设置3个职级，一级最低，三级最高，一般情况下各专家职层不再细分职级。

操作事务类职业发展通道一般可以分2个发展方向类型：生产操作类和事务类。操作事务类职业发展通道设计可以保证和引导企业生产操作类和事务类员工的职业发展。生产操作类职业发展通道可以分为5个职层，技工层最低，首席技能专家层最高。其中技工层又设置3个职级，一级最低，三级最高，其余各职层一般不再设置职级。而事务类职业发展通道一般可以分为3个职层：高级办事员、中级办事员以及办事员，事务类岗位各职层一般不再细分职级。

四、企业员工职业发展通道任职资格能力标准的设计

企业员工职业发展通道的设计必须建立在组织完备的任职资格能力标准制度基础上，以实现职位和任职资格能力的统一。各等级任职资格能力标准的设置是职业发展通道设计中的重点，它和岗位任职条件是有区别的。岗位任职条件是岗位任职的最低要求，而等级能力标准是在岗位任职需要的最低要求和最高可能上划分出等级，主要是考量各个台阶员工的能力素质特点，重点突显核心能力和贡献区域，体现出各等级的差异性，在实际中要容易判定和操作。建立任职资格体系的目的主要在于培养和提升员工的能力，促使员工能一直能保持较高的工作绩效。其主要包括基本条件、能力条件和行为标准三大要素（如下表2）。另外，任职资格能力标准还必须根据企业发展的变化和需要由企业人力资源部门组织进行科学合理的定期或不定期修订。

表2 任职资格能力标准的构成

五、企业员工职业发展通道设计的实施保障

企业进行员工职业发展通道设计和管理是一个系统复杂的过程，涉及到的问题是多层次的，也是多方面的，除需要良好的氛围和环境，需要相关人力、物力、财力等资源，需要组织和领导支持外，更需要建立其他相对应和相匹配的管理体系来保证其可以贯彻落实。

（一）取得高层领导的支持和推动

职业发展通道体系的变革涉及到招聘管理、薪酬管理、绩效管理以及培训等各方面，几乎涉及到企业所有部门人员，更关系到改革设计活动的人员配备、资金投入、政策推动、实施追踪等一系列的问题，如果没有得到高层领导的支持和鼓励，各项工作都举步维艰。所以必须使企业高层领导从观念上认识到员工职业发展通道设计的重要性，坚持以员工发展为本的理念，积极支持员工职业发展通道体系的建立，营造出良好的变革大氛围，从而制定相应的政策，配备相关人员，保证员工职业发展通道真正有效的实施。

（二）建立组织和人员的保障机制

实施员工职业发展通道改革，必定会带来一定的甚至是较大的管理工作量，这就必须要求企业在组织上与人员上给予相关的保证。实施员工职业发展通道改革设计，首先必须成立相关的组织机构，并配备相关的专业人员。其领导组成人员最好由公司董事长、总经理、人事副总裁、副总经理、工会主席以及人力资源部长等人员组成，负责具体规划和审核员工职业发展等事宜；另外还需设立员工职业发展管理专责，并由员工职业发展管理机构指定专人负责，以专门负责员工职业发展管理的各项具体性工作。

（三）建立相匹配的绩效管理体系

建立以员工职业发展为导向的绩效管理，一方面是对员工当前的工作绩效进行评价，从而确定是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置；但更重要的是评价员工未来的工作发展潜力，促使员工通过自身的能力和业绩在合理设计的职业发展通道上继续前进。另外，我们不能只注重考核结果，还要着重于过程管理和行为管理，必须将绩效管理的“管理过去”和“管理未来”有机的结合起来。绩效考评之后，坚持与员工进行充分的绩效沟通，帮助员工进行绩效诊断和提高，从而促使员工重新确立新的目标，并实现对员工的持续激励，也是管理者重要的必须任务。

（四）完善相匹配的薪酬管理体系

必须实现企业员工的薪酬体系从传统的职位工资制转向职能工资制。员工职业发展通道设计应该为薪酬等级的划分打好基础，必须避免在程序上从工资等级角度来划分员工的做法。传统的职位工资制会导致员工为提高自身的收入水平而挤向管理岗位，从而造成优秀专业技术人员的流失。而职能工资制坚持为员工支付报酬的依据，必须是员工在工作中表现出来的素质能力。其最大的特点就是关注和尊重员工个人能力的发展，并以员工职业发展通道的各职类、职层和职级具体的任职资格能力等级标准作为企业进行客观价值评价的依据。鼓励员工不断的提高自身的任职能力和工作业绩，同时兼顾企业内部和外部的公平性，以实现薪酬待遇水平的不断提升，从而最大限度地对企业的优秀员进行持续有效的激励。

（五）确立以员工职业发展为导向的培训体系

根据企业发展战略的需要，对企业员工职业发展成长的基本规律进行深入分析，准确找出员工在不同职业发展阶段对相关知识经验和技能的不同需求，从而建立和实施分层分类的人力资源开发培训体系。培训可以提高员工自身的知识水平和工作能力，从而让员工有足够的资本和能力来承担企业外来新的任务和责任。企业有组织有计划地对员工进行系统的培训，可以防止因员工能力不足而产生的机会成本。另外，对员工进行必要的培训也表达了企业对员工的关心和爱护，从而增强对企业的认同度和忠诚度，并调动员工更大的积极性。因此，建立以员工职业发展为导向的培训体系可以让企业的战略目标和员工的个人目标达成一致，从而促使企业和员工的共同持续发展。

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2009年国家人力资源和社会保障部“留学回国人员科研项目资助”。

阮柏荣（1985－），男，华东师范大学公共管理学院硕士研究生，主要从事人力资源开发与管理、制度与组织研究；宋锦洲（1964－），男，管理学博士，华东师范大学公共管理学院副教授，主要从事组织理论、非营利组织、公共政策研究。