企业资产重组后财务整合模式相关问题的研究

四川师范大学商学院 李晴阳

企业资产重组后财务整合模式相关问题的研究

四川师范大学商学院 李晴阳

企业资产重组是当前一个世界性的话题，全球每年的资产交易数以万计，大大影响和改变了国际经济与产业结构的格局。一般来说，资产重组会产生种种有利的效应，但是在实际操作当中，很多企业资产重组后并没有达到其目标的要求。通常整合管理不善、财务混乱、交流沟通不够、无力留住有价值的人员、组织结构调整失效、忽略文化差异等是资产重组失败的重要原因。因此对于企业资产重组后的整合管理特别是财务整合成为亟待研究解决的一个问题。

财务整合 财务整合模式分类 并购公司财务整合 财务整合模式选择

1 资产重组的财务整合模式分类

1.1 内部调整式财务整合

这种整合是将重组各方的机构人员、财务制度、管理权限等诸多方面进行协调，理顺多方的关系，以期提高财务运作效率，避免冲突和重复低效率等问题。这种模式的优点是：财务整合的工作量不大，整合程序简单，各方利益容易得到保障，初始及表面效果较好。其不足是：整合工作只是在表面进行，只解决外在的不协调现象，而无法从根本上消除这些不协调因素，更不能解决导致财务运作低效的深层次问题。

1.2 债务重组式财务整合

这种财务整合是指利用债务重组，包括债务展期、债务减免、债务置换、债务转换等手段，通过优化负债比率和债务结构来提高财务运作效率的一种整合模式。其优点是：它是一种局部的财务整合，仅涉及负债项目的整合，不涉及或较少涉及其他重大的财务项目，不会引起全面的财务调整；通过债务重组，使得企业的财务压力减轻，从而提高财务运行的效率，故这样整合的效果也会非常明显。它的不足是：涉及多方利益关系的调整，外界影响因素较多，实施起来难度较大。债务重组式财务整合适合于有发展潜力的但现实财务压力较大的企业，特别是一些代替国家承担责任而形成的债务较多的企业和消极债务较多的企业。

1.3 并购公司的财务整合

对并购过程中相关问题的经济学研究和财务学研究已经很多，但对并购后的有关问题研究却不足。而且并购完成后并购公司运作的失败，许多原因都归咎于财务的不能完全融合以及财务的低效或无效运作。所以对并购公司的财务整合问题的研究，已经成为亟待解决和完善的事情。就并购而言，我们又可以将其财务整合加以总结分为以下四种模式。按资产重组企业间的企业发展战略性依赖需求的程度、资产重组企业间的组织独立性的需求程度对财务整合模式分类。

1.3.1 企业发展战略依赖需求

所谓企业发展战略依赖的需求，就是说我们必须从企业发展战略角度去考察企业资产重组的意图。如果企业的战略定位在于扩大市场份额、提高企业的利润空间，那么它们资产重组的目标就是基于对市场营销能力的核心竞争力的提高，因此在资产重组对象的选择中必定是主动与竞争伙伴联合。由于彼此的产业领域相同，所以其战略依赖的需求比较高。当企业发展战略依赖需求比较高时，在其他条件不变的条件下，重组企业间的资源共享程度就会相应增强，这就要求企业的各项资源当然包括财务资源在它们之间的较好的转移能力，那么财务整合的重点就在于如何加强和保持财务资源的流动上。如果企业是为了实现行业的战略性转移，从原有的行业推出而跨入一个新的行业中或者是实现多元化经营的策略，它所重组的企业的资源特性必然和现有资源特性存在很大不同，那么我们财务整合的重点就不在于如何让资源流动，而是要么是为了实现在新行业的发展，将现有发展前途不太乐观的资源转让变卖用于新行业的发展，要么是两个行业同时发展互不影响。因此，可以说由于行业差距大，它们的战略依赖程度不高，财务整合的重点变成了对财务资源的有效利用，或者是在不同行业里如何合理分配的问题。

由上可知，企业发展战略直接影响到财务资源层次的整合，也就是说直接影响了并购过程中的财务资源的再分配。财务资源层次的整合主要包括两个方面：财务资源配置行为的整合与财务资源利用行为的整合。因此我们要将企业发展战略依赖的需求作为我们划分财务整合模式的考虑因素之一。

1.3.2 组织独立性需求

并购其中很大部分是对企业的产权进行重组，企业利用各种手段使得企业之间的关系发生了重大的变化，原本不存在任何股权关系的企业通过重组而成为母子公司等等。因此伴随这种股权关系的变化，组织机构之间的独立性也相应改变。

组织机构独立性需求越强，财务组织机构的独立性也相对较强，它们各自有自己一套相对独立的循环和机制，那么财务整合的重点变成了如何使相对独立的组织机构之间达成和谐的统一。当组织机构独立性需求越低时，财务整合就应该是在组织上将其整合，使财务资源在新的组织架构中能被更有效率地利用。因此，组织机构的独立性需求也成为影响财务整合模式分类的另一个因素。

1.3.3 并购财务整合模式的类型

根据资产并购双方的战略依赖性需求和组织独立性需求，我们提出了资源整合的四种模式，如表1。

表1 资源整合的四种模式

合并型财务整合模式：在战略依赖性需求高，组织独立性需求也高的情况下，这就意味着并购双方长期形成的各种资源完全融合在一起，经营资源通过共享以消除重复。这种模式的财务整合是站在并购后形成的整体角度对双方的财务进行整合。通常这种模式要不仅要涉及财务资源层次的整合，由于其组织独立性也较低，因此还要对财务职能层次和财务组织机构层次加以整合。整合的面最广，深度最深，而且难度也最大。

保护式财务整合模式：在被重组企业有较高的独立性需求时，并购的主动方以公正和有限干预的方式来培养被并购企业的经营能力。在这种情况下，财务资源的整合往往是停留在资源的转移上。因此它只涉及日常管理工作的财务事项的整合，不涉及产权、资产、负债等重大财务项目的整合。从量的关系上来看，这种财务整合只对与新经济条件不协调的现象做出微调，不会引起全面的财务调整。从整合的效果来看，这种财务整合的工作量不大，易于实施，同时也不会涉及太复杂的利益关系。

共生型财务整合模式：是并购企业的资源由最初的共存向相互依赖发展，以共生为基础的重组需要在并购企业之间保护和渗透并存。它们之间战略依赖性需求处于很高的水平，同时，组织的独立性的需求也很高。财务整合主要是对财务资源的转移和财务资源的利用效率的整合。总的来说还是停留在财务资源层次的整合。

控制型财务整合模式：并购企业间的战略依赖性水平较低，组织独立性水平也较低情况产生的这种整合模式。这种模式表现在企业将外部交易获得的资源内部化。并购的主动方处于绝对的主导地位，整合的角度则要站在重组主动方，为实现其财务目标而对被重组方进行整合，将财务资源纳入并购方，将其财务组织机构按照有利于并购方实现其经营目标而进行改组。

2 财务整合模式选择应考虑的因素

重组后公司采用何种财务运作体制，虽然没有统一的模式，但应当遵循决策、监督、评价的一体化战略。

2.1 企业整体发展战略

企业的重组活动按照其外在要求可以分为聚变、裂变及衰变三种形式。无论企业资产重组的动机是什么，也无论其采取何种手段，重组行为都是来自于对企业整体发展战略的考虑。因此，企业资产重组后的整合管理特别是财务整合也都应该围绕企业发展战略。当我们考虑选择什么样的模式进行财务整合时，应该以是否有助于企业发展战略的实现，是否朝着战略的发展方向作为重要因素来考虑。

2.2 企业所选择的资产重组方式

企业根据自身情况的需要，选择的资产重组模式同样制约了企业对财务重组的选择。不同的资产重组方式所引起的资产、债务、权益的变动不同，资金的流向和流量也不相同，企业就要对重组后的新财务状况进行分析，对财务资源进行重新配置，根据其具有的财务特点考虑应该选择何种财务模式，才能更好地取得整合的效果。

2.3 模式选择要与整合管理系统相协调

资产重组后的整合管理主要涉及两方面的内容：(1)公司组织结构的重组，包括人事方面的重新组合，生产经营目标及战略的调整，公司制度和文化的一体化；(2)资源重组，包括有形资产和无形资产的处置和重组。财务整合是整个整合体系中的一个子系统，它与其他系统包括人事、企业文化、兼并双方的制度、业务流程等系统有着密不可分的联系，并且相互影响，相互制约。因此，在考虑整合模式时也应当考虑整个体系的相互协调，不能生搬硬套，只有适合企业发展的整合模式才是最好的模式。

[1]郭丹丹.上市公司资产重组纯净影响因素分析[M].武汉:财会通讯,2009.

[2]李强,黄国良.论资产重组中的财务整合[M].哈尔滨:商业研究,2004.

F270.7

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1005-5800(2011)01(b)-057-02