基于胜任力的培训效果评价模型研究

河海大学商学院 程炜

青岛酒店管理学院 李曦

基于胜任力的培训效果评价模型研究

河海大学商学院 程炜

青岛酒店管理学院 李曦

本文以胜任力的培训与传统培训为基础进行比较，指出存在的三个不同点，然后阐述进行培训效果评价的必要性，最后在柯氏模型的基础上，提出修正的培训效果评价模型。

胜任力 柯氏模型 培训效果评价

1 基于胜任力的培训特征分析

胜任力的概念最早由McClelland[1]提出，他将胜任力定义为能够区分在特定的工作岗位和组织情境中的绩效水平的个人特征，此后关于胜任力的研究逐渐增多，Prahalad和Hamel[2]把胜任力的概念应用到组织层面，提出了组织胜任力的概念，Spencer &Spencer[3]提出了包含有20项胜任力的胜任力词典。20世纪初，胜任力的概念引入了我国，引起了国内学者与企业界广泛的重视：陶祁、冯明[4]基于胜任力的分类对培训需求进行了研究，何斌，孙笑飞[5]也将其引入培训需求分析的过程中，并提出了基于胜任力的培训需求分析模型的建立过程。在实践方面，联想、旭辉等公司也都建立了不同层级人员的胜任力模型，使胜任力的概念走向了操作层面。

总的来看，基于胜任力的培训与传统的培训之间存在着很大不同，主要表现在三个方面：

(1)在培训需求的确定上，传统的培训需求分析是根据岗位要求，对比员工现有能力确定培训需求，侧重于对员工的知识技能的培训与开发；而基于胜任力的培训需求分析是根据已经建立的胜任力模型，确定胜任力差距，然后结合员工的职业生涯规划进行培训，培训的内容也从知识、技能等表象的培训扩展到了动机、态度等的培训上；

(2)传统的培训很多时候是与战略脱节的，虽然花费了大量的财力物力进行培训，但是培训的效果并不理想，更有甚者，即使培训本身取得了良好的效果，同样不能对公司战略形成有效支撑，而基于胜任力的培训以公司战略目标为导向，以提高员工绩效为目标，以构建企业核心竞争力为最终目的，从而使得培训能够与公司经营战略相匹配；

(3)胜任力模型与高绩效直接相关，因此，绩效优秀的员工会成为其他员工学习的榜样，在公司内部会产生标杆作用，容易在公司内部形成良好的学习氛围，也使得员工能够将注意力从关注自身能力与岗位要求的差距向胜任力等积极因素转移，这对于构建学习型组织也大有益处。

2 基于胜任力培训效果评价的必要性

基于胜任力的培训评价是培训的最后一个环节，也是目前引入胜任力的企业培训工作中最薄弱的环节，因此，进行培训效果评价意义重大：

(1)培训效果评价是对整个培训实施效果的总结和评价，正是有了此环节，才使得整个基于胜任力的培训成为一个完整的系统；

(2)培训效果评价能够为整个培训提供一个客观的反馈，哪些胜任力的培训取得了预期的效果，哪些胜任力的培训还需要加强，从而可以为后续的培训决策提供有价值的信息；

(3)胜任力模型与绩效直接相关，因此，评价的结果良好即表明员工的绩效得到了提升，这会对员工形成极大的激励，同时会提高企业的市场竞争力。

3 基于胜任力的培训效果评价模型构建

3.1 传统的评价模型——柯氏模型

培训效果的评估有多种模型，如Hamblin 模型、CIRO模型以及CIPP模型等，但目前在企业运用最多的还是Kirkpatrick提出的四层次模型，该模型以受训学员为评价对象，通过四个层次——反应层、学习层、行为层和结果层来评价培训效果，如表1所示。

表1 Kirkpatrick的四层次模型

反应层面：评价员工对培训的主观感受，了解其对于培训内容、培训师、教材、授课方式等的看法，通常采用调查问卷或者访谈的方式；

学习层面：主要评价员工对知识、技能以及其他培训内容的理解和掌握程度，一般是采用书面测试、角色扮演、讨论等方式；

行为层面：考察员工在经过培训后，行为是否有所改变，是否能够自觉运用培训中所学到的知识以及技能，这一层级的评价可以直接反应培训的效果，可以采用观察法或者关键人物评价的方式；

结果层面：将评价上升到组织的高度，评价培训对组织经营业绩到底会产生怎样的影响，这也是评价过程中最困难的层级，一般通过事故率、产量等指标来衡量。

3.2 修正后的评价模型

要建立适合胜任力的培训效果评价模型，就需要对柯氏模型进行修改，本文所建立的评价模型如图1所示：

我们将基于胜任力的培训效果评价分为定性和定量两个方面，其中定性评价分为反应层面、胜任力掌握情况以及战略支持三个方面，定量评价分为绩效考核与投资回报率两个方面，每个维度的具体评价方式如下：

3.2.1 反应层面

与柯氏模型相类似，本层面主要是考察员工对于培训内容、授课方式以及教学安排等的满意程度，采用调查问卷的形式，一般是在培训刚结束不久进行，因为如果在培训中进行评价，员工对于培训内容没有一个系统的把握，可能做出有失客观的评价，如果在培训结束后较长的时间后进行评价，员工可能对于相关内容已经没有印象，做出的判断也会偏离实际。

3.2.2 胜任力特征的掌握情况

这是与传统的培训效果评价相区别的地方，主要是评价员工通过培训是否具备了产生高绩效的胜任力特征，一般在接受培训后三个月或半年之后进行。

3.2.3 战略支持

培训对于公司战略的支持是一个长期的过程，不可能在培训结束之后马上就产生明显的效果，这可以通过公司战略目标的分解，考察是否实现了相应的关键目标，在这个过程中需要剔除其他因素的影响，因为战略目标的实现也可能是其他因素如产业政策的变动、管理水平的提高等造成的影响。

3.2.4 绩效考核

胜任力模型与绩效直接相关，基于胜任力的培训也是为了提高员工的绩效，这可以通过设立相应的考察指标，在培训结束之后的半年至一年之内对组织和个人的绩效进行定量评价。

3.2.5 投资回报率

越来越多的公司考虑培训所带来的经济效益，如果将培训视为一种投资，就应该计算其投资回报率。投资回报率=培训净效益/培训成本×100%，即培训的净收益与培训成本之比，其中培训课程净效益为培训项目效益减去培训活动的成本。

其中，培训的成本一般包括培训部门的管理成本、培训师成本、受训人员参加培训产生的成本等；培训收益一般包括提高的产量及销售量、降低的事故率等。在进行培训前，可以设定培训活动的投资回报率最低为某一固定数值，如果实施培训后，投资回报率超过此数值，则表明培训活动达到了预期的效果。

[1]David C.McClelland.Testing for competence rather than for intelligence[J]. American Psychologist,1973,28(1).

[2]Prahalad,C.K.& Hamel.The core competence of the corporation[J].Havard Business Review,1990,68(3):79～91.

F241.33

A

1005-5800(2011)01(b)-066-02