许正：企业转型与重生

2011-10-20靖东

中国商论 2011年1期

靖东、张菁/文

许正：企业转型与重生

靖东、张菁/文

我国的企业正面临着产业结构调整和发展方式升级的巨大挑战，企业不得不重新审视自身的定位和发展战略。致力于转型的企业如何才能更好地借鉴IBM的经验？

伴随着改革开放的时代浪潮曾经涌现出了一大批著名的企业，但是它们很快又在我们视野中消失，因此被国人称之为“各领风骚三五年”；而那场刚刚经历的全球金融危机，以及由之引发的全球经济衰退，令彼时一度在商界叱咤风云的企业巨头陷入困境，甚至不得不宣告破产的案例亦屡见不鲜。是什么制约中国企业走向基业长青？这是许多中国企业正在思考的课题。

IBM在转型之际的华丽转身，一直是国际上和中国企业研究的样板，也是众多企业效法的对象。实际上，IBM的转型历经十年，然而其关键时刻却只有45分钟。时间的指针拨回到1993年3月25日，这天距离郭士纳正是履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长和CEO的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM十年转型最重要的一天。

当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面。就是在这个会上，郭士纳阐述了他著名的8个管理哲学：“第一，我按照原则而不是流程程序管理。第二，市场决定我们的一切行为。第三，我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。第四，我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。第五，我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。第六，动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。第七，我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。第八，我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。”

在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳回忆说：“当我回顾自己在IBM 的9 年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4 天之前的那个45 分钟的会议上讨论过了。”每次回味这决定IBM命运的45分钟，你都不得不钦佩郭士纳的远见与领导力。

然而，不少人听完这个故事之后，往往都会产生一个共同的疑问：如何才能将“故事”中郭士纳的这一管理哲学变成一套可以供中国企业学习的、放之四海而皆准的“体系”呢？对此，许正作为IBM公司的前资深经理人，结合自身十年多在IBM公司工作的经验和体会，对于IBM公司转型的实践，结合中国企业的实际，进行了提炼和总结，通过“转型六要”，系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。

作为一种新的创新形态，商业模式创新的重要性已经不亚于技术创新，我国的企业正面临着产业结构调整和发展方式升级的巨大挑战，企业不得不重新审视自身的定位和发展战略。致力于转型的企业如何才能更好地借鉴IBM的经验？带着这些问题，记者对IBM前资深经理人、现GE中国有限公司副总裁许正进行专访：

《中国商贸》：我们处于一个历史新起点，企业要主动适应经济发展方式的转变，从转型中寻求商机，通过转型创造新的商业模式，提高管理水平，增强企业的竞争力。对于中国新锐民营企业而言，他们如何建立一个好的管理框架？当这些企业发展壮大之后走出国门进行海外并购之时，如何才能更好地实现并购与融合？

许正：任何企业在草创阶段都一样，小作坊的时候，带几个兄弟打天下的时候，不需要管理框架，今天拿了订单再说，今天打了项目再说。我做过一个统计，也就是所谓的“撞墙危机”：中国企业基本上在规模到3-5个亿，最多不超过10个亿的时候，管理上会出现一个危机。再往上走，老板个人就罩不住，那怎么办呢？管理框架一定要发生变革，这其实是转型的第一步。怎么样进行分权、安排授权体系；授权体系里又怎么样管理，被授权的人是不是可靠、可控；风险体系如何建立？这都是需要考虑的问题。我们的国情、治理结构的环境，可能跟完全自由市场不太一样，但这样一个基本管理框架是可以完全借鉴的。只有这个框架建立起来之后，才容易跟国外的公司进行事实上的对接，否则的话，国外公司哪怕小一些，但它是那套语境下和管理框架下成长起来的，而那个框架被证明是更加有效、更加市场化的。

所以中国企业要在国外去运作兼并重组的话，这是一个挑战。我们自身架构没有完全建构的话，你没法儿吃别人，除非是带着雄厚的资本，只是股权投资，做个大股东，然后原封不动授权给你，只看你的财务绩效。如果作为中国公司整合全球业务的一个环节的话，会碰到架构方面的冲突、企业文化的冲突，这是一定的。所以中国企业要做强做大的话绕不开这个，一定要走规范的道路。

《中国商贸》：您刚刚提到怎么样进行分权、安排授权体系，这点在国内企业来说好像有点难。提到授权的话，有句顺口溜叫做“一放就乱，一收就死”，请您谈谈出现类似现象的根源何在？

许正：实际这样，中国目前企业的一些授权和目前国外的做得比较成功的企业一些授权目前处于两个阶段，我们现在走的还是非常粗犷的管理模式。大家知道其实西方企业在企业管理模式里面基本上在上个世纪，大概四五十年代已经完成了一次转型，就是由创始人管理团队，像今天中国创始人管理一帮人，管理企业，像小作坊式的，都起来了，到了职业化。通用汽车是最早提出职业经理人概念的，特别它把事业部制的管理和全面预算管理做很好结合的典范。实际上通用汽车当年在二三十年代转型值得今天所有中国企业学习，我们很多企业还没有到那个阶段，甚至还没有过那个阶段。

通用汽车走的是什么阶段呢？是企业做大以后，当产品多了以后，人员多了以后，我如何把它切分成不同的事业部制，给它进行授权，这是“放”的一手。同时我还要“收”的一手，“收的手”靠预算管理，我不得不给每个部门根据你的市场的预测来给你不同的预算的支配的权力。通过这样“一放一收”使放收之间达成平衡，从而使得事业部制的管理能够实现。

中国现在很多企业，民营企业也好，国有企业也好，在这方面还没有做好，就是我们的事业部制管理虽然也在讲，和预算管理之间还没有形成好的有效结合。所以西方目前这个所谓的要向重心要前移，IBM这种，就是在这个基础上的往前移，它更多的是什么？是一种它决策权给了事业部制以后，这个事业部制是在美国的总部做，还是在亚洲做，是在中国做呢，还是在上海做在成都做的问题，是授权的体系往下挪的问题。下挪带来几个问题：第一个它被授权的人是否足够的技能，足够的诚信，职业操守去做正确的决策。然后这个决策和它整个公司的法律监管体系和财务运作体系能否很好地一步一步推进衔接的问题。也就是说它这个决策是在中央做还是地方做的问题。

我们中国很多问题还不在这里，它在于说为什么“一放就乱、一收就死”呢？是这个决策的基础架构还没有。所以我到现在愿意呼吁说，现在大家不能混淆这两个问题。当我们谈到华为的问题的时候，华为因为在十年以前已经做了很多管理变革，包括从IBM学习，跟很多公司合作，它已经基本建立了这个架构。华为集团的问题其实跟中国很多企业的问题不太一样的，它基本上到了，我认为到了管理2.0的阶段，中国很多企业在1.0，在1.5阶段，可能美国企业到3.0、4.0阶段，跨国公司到4.0阶段了，所以我认为还不是一回事，可能每个个案还要去看。

如果针对中国企业现状我倒愿意强烈建议，还是要从基本的管理架构开始建设起来，事业部制，全面预算管理，把这个管理的基本框架建立起来以后再谈所谓授权的问题，否则就是你讲的话永远不存在，“一放就乱、一收就死”这是两个根本不一样的问题。不幸的是我们常常发现很多企业看这个问题是模糊的，也被混淆了，大家找不到解决方案。其实在没有想明白的时候，找解决方案是没有用的。