青啤培养员工的“幸福感”

文 · 本刊记者 陈婧

青啤培养员工的“幸福感”

文 · 本刊记者 陈婧

“无论是民营企业还是国企，谁解决了“以人为本”的问题，谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题。”

——金志国

有人说，青岛是漂浮在两种泡沫上的城市，一种泡沫来自大海，另一种泡沫则来自啤酒。青岛啤酒与青岛这座城市有着千丝万缕的关系，二者不仅同名，还几乎同龄，它们一起经历了百年的风风雨雨。与大海相似的是，企业也如同一个多层次的生态系统，复杂多变。其中，人力资源管理考量的是企业的智慧，而青啤真正意义上的人力资源管理，是从2002年才开始进行。几年来，青啤先后经历了由人事管理向人力资源管理转变，向贴近业务的人力资源运营管理，再向战略性人力资源管理转变的历程。

在青啤董事长金志国的经历——30多年的时间里，从一个洗瓶工成长为今天的董事长，他在青啤的职业生涯中经历了多次转型。而以此反观青啤的人力资源管理，可以看出青岛啤酒的人才观其实很简单，就是合适的人干合适的事，把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现，实现“适人适岗，优势互补”。

“对青啤来说，人力资源管理的最终目标是让员工快乐地工作”，金志国解释说，首先，要重视员工的需要，包括员工的生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，在企业管理中以激励员工为主，在组织设计中以人为中心，还要注重培训员工，提高他们的能力。

“适人适岗”

在青岛啤酒里，与金志国有着相似职业经历的人并不占少数。1994，刚刚大学毕业的姜贵涛，以优异的成绩进入青啤二厂。由于学的是食品发酵专业，在师傅和同事的帮助下，姜贵涛很快在发酵工艺部门找到了用武之地，开始了他与啤酒酿造之间长达17年的缘分。十几年的学习和历练，姜贵涛不仅成长为岗位操作专家，还是业务问题解决专家，同时，其管理能力也得到了发展和提升，现在他已经在青岛啤酒的一家新建工厂担任技术管理岗位的工作，并被聘为青啤的首席技能师。“我能取得现在的成绩，很大原因是找到了适合自己的岗位。”姜贵涛说，“而这与青啤的培养密不可分。”

“年轻人到青啤来，最为关心的就是自己会有什么样的上升通道。”金志国认为，“授人以鱼不如授人以渔”。真正有用的是把打开幸福之门的“金钥匙”交给员工，打开员工职业发展的通道。

以岗位竞争为例，青啤非常尊重员工的个人兴趣和职业发展的选择，建立了成熟的员工岗位轮换体系。青啤内部网会实时刊登各部门、单位的空缺岗位信息，员工可根据岗位要求和个人职业规划，公开竞聘选择岗位，这不但有利于人才的循环，也保证了员工对于企业的忠诚度。在岗位竞聘中，许多优秀的年轻人脱颖而出。目前，青啤各子公司的“80后”总经理助理已有十多位。

对于青啤的用人机制，身为法律部部长的孙丽红深有感触。孙丽红刚来青啤时，只是一名普通员工。在一次青啤面向全体员工的公开竞聘中，凭借自身出色的能力和过硬的专业素养以及创新意识，孙丽红在法律事务总部部长的竞聘中胜出，成为当时企业最年轻的部长，那年她才27岁。“青啤给年轻人提供了动态的成长机制，只要是具备职业素质的人才，都有机会成功。”孙丽红说.“广阔的职业发展空间能让员工从企业中找到归属感，也能激发他们对事业成就的追求。”金志国说，而这也是让员工幸福工作的根本。

“培养技能人才同样重要”

今年两会期间，“幸福”成了金志国的关键词。

多年来在全国两会上被称为“民生”代表的金志国认为，负责任的企业公民，有责任有义务给公众的幸福生活创造“幸福”体验，企业在自身发展的同时，更要兼顾环境保护、员工成长、福利及社会公益事业的同步发展。

至于如何让幸福落地，让看不见的幸福，变得看得见、摸得着、感受得到，金志国和青岛啤酒的行动给出了最给力注脚。

于江虹是青岛啤酒厂酿造部糖化工段段长，同时也是企业的一个“明星”，他在公司组织的啤酒酿造大赛中拔得头筹，荣获冠军，被聘为青啤的首席技能师。针对糖化闪发蒸汽的回收利用，他提出的合理化建议，每年可减少蒸汽使用费103万元；他提出的实行过程管理办法，解决了热水系统水温偏低的问题，每年可节约电费17万元。

不过作为“首席团队”中的一员，于江虹的“明星”光环便黯淡了许多。

青啤的“首席团队”可谓兵强马壮。这里有获得山东省2008年度首席技师的亓建军，有获得青岛市2007年度首席技师的林云超，有获得“青岛市有突出贡献技师”称号的张艳等等。这些能力出众的技师，根植于青啤强大的员工团队。而强大的员工团队的产生，有赖于青啤畅通的个人价值上升渠道。

“我们真正缺少的不是人才，而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制，特别是传统上对人力资源管理上的误区，即将业务战略放在首要位置，把人力资源战略作为一个辅助战略，导致我们难以发现人才、培养人才，而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。”

正如金志国所言，从一个企业把人力资源、把帮助员工成长所放的位置，就可以看出这个企业能走多远。

“培养技能人才与培养管理人才同样重要。”金志国表示，青啤制定了系统的技能人才培养规划，比如职业实习生计划、管理培训生计划、“金蓝领工程”，还建立了青啤管理学院，并以职业技能大赛（两年一届）为契机，重点对啤酒企业关键工种——酿酒工、机械灌装工、制麦工等在全面培训的基础上组织技能大比武。同时，配合日益完善的薪酬福利和员工权益体系，为青啤打造了一支专业化的技能师队伍，从而形成了竞争对手不可模仿的竞争力。

从宏观上看，其实，这更是一种可持续的“良性循环”的开始。企业给了个体实现价值的渠道和平台，让个人实现价值，产生幸福感，而个人的价值也放大了企业的价值；在放大了价值的企业履行社会责任的同时又“反哺”了社会，而社会进步的最终受益者则又是个人。

正如管理大师彼得·德鲁克所言，企业是社会稳定的基础，不是单纯的经济单位；企业是员工赖以生存和发展的组织，不是雇主借以挣钱的机器。企业的目的不是利润，企业的目的存在于外部，存在于社会责任之中。

这段话在金志国的诠释下就是不管是“合适的人干合适的事”的人才观，还是为员工设立的发展平台，或是基于价值和创造的薪酬激励，都围绕一个中心，那就是要让员工感到幸福、快乐地工作。

“我们给予员工尊重和认可，因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大企业把人做大，通过做大人，把企业做大，”他说。

令人欣慰的是，像青岛啤酒这样在传承和变革中成长起来的优秀中国本土企业，他们的分享，也彰显了部分优秀本土企业在人力资源管理理念的提升，创造了适合国情又极具个性的管理经验。在这些优秀企业中，人力资源显然已经走上战略前沿，同时也从侧面揭示出这些企业之所以优秀的奥秘。