德百物流绩效管理存在的问题及改进方案

2011-10-17贵州师范大学郭栋梁

中国商论 2011年34期

贵州师范大学郭栋梁

德百物流自2000年开始实行绩效考核，到现在为止，绩效考核的方法更加完善，考核指标体系也逐步健全。但从现在国内外形式来看，德百物流的绩效管理水平还属于较低层次，还需要不断改进。

1 德百物流绩效管理现状

德百物流的考评方法主要是360度考评法、述职听证法和目标管理法的结合。德百物流的绩效考核频率为期一年，即年初定目标，年末进行考核，期间会进行不定期的检查、记录和反馈。绩效考核的组织工作由最高管理层统一负责。下设绩效考核领导小组、绩效考核办公室。绩效考核领导小组主要负责的绩效考核的相关工作包括计划、协调、组织、控制和存档等工作；并负责对考核中出现的重大问题进行反馈和处理，接受相关考核申诉的处理。绩效考核的具体流程是：年初由管理者根据企业战略目标与员工协商制定绩效考核目标，年末由考核者对被考核者的工作绩效进行评分，主要采取个人述职，各级考核，下级评议等方式，考核者就结果对被考评者进行结果反馈，指出问题与不足，并提供必要的帮助。

2 德百物流绩效管理存在的问题

2.1 现行的绩效管理方法只重视财务指标，缺乏前瞻性

现行的绩效管理方法中，绩效考核的指标体系不够健全，领导重视的只是考核任务的完成情况，没有考虑到德百物流的长期发展。财务指标占了绝大部分，而客户指标、员工学习与成长、工作进程指标都没有体现出来。

2.2 绩效管理只注重绩效考评，而忽视了其他阶段

绩效管理是一个系统，分为绩效计划和目标制定、辅导与沟通、绩效考评和结果反馈与应用阶段。总体来说重考评，轻管理。把绩效管理单纯地作为管理员工，考察任务完成情况的手段，违背了绩效管理的本来意义。

2.3 绩效管理中的沟通不足

应努力改正以往单纯为了检查员工的工作情况而进行的单项沟通与辅导的做法，这种做法员工的意见得不到采纳，不是管理者与员工双向的沟通，也没有把员工的职业发展列入目标管理，沟通效果不佳。因此在绩效管理中应该注重管理者与员工的双向沟通。

2.4 绩效管理体系不完善

岗位的绩效指标和部门的整体业绩指标没有形成量化的分解关系，部门业绩指标主要参考的是本部门的历史数据，同时部门各指标之间缺乏明确的联系，导致部分部门为了追求眼前的利益而损害了德百公司的整体利益。

2.5 绩效考评形式主义

德百物流的绩效考评的程序一般分为：自我评价、民主评议、组织审批。形式看似严谨、公正，可实际上，考评的质量并不令人满意。考评只是为了选出绩效管理领导小组给每个部门指定的硬性分布的差评名额，而忽略了绩效考核的激励作用，一些工作能力强，但与领导关系紧张的人员分值往往不高，新员工经常成为替罪羊，极易造成人才流失。

3 德百物流绩效管理改进方案

3.1 在目标制定时应用平衡计分卡

现在德百物流的绩效管理存在的主要问题是绩效指标设立的过于单一，前瞻性不够。相对于传统的绩效管理工具只集中对过去运营情况作评估外，平衡计分卡更强调对未来的发展，具有高度前瞻性的，符合德百物流可持续发展的要求。除了把影响财务指标的工作维度作为其绩效管理一个考虑要素外，还要把一些不能显示在资产负债表及损益表的非财务资料与数据考虑在内，例如：服务的质量、顾客的满意程度、员工的忠诚度等对德百公司经营有重要影响的因素，也纳入德百物流绩效考评指标中，增加了绩效指标的全面性及广泛性; 它除了考虑德百物流内部运作流程对业绩的影响之外，同时考虑外部环境对德百物流经营的影响因素，能够更真实地反映德百物流的经营水平及发展情况。

平衡计分卡的指标设计应划分为四个指标，即职工工作指标、客户指标、重点项目建设指标、员工发展指标。设计如下：

表1 绩效考核指标设计

3.2 各部门员工的绩效管理流程设计

德百物流目前在员工的绩效管理方面最突出的问题主要是重考核、轻管理。对绩效目标的制定和绩效管理中的沟通重视程度明显不足，这就需要强化绩效过程管理，下面是绩效管理过程的设计方案。

(1)绩效目标的制定

德百公司将总公司的绩效目标层层分解到德百物流各部门，各部门主管根据分配下来的绩效目标，与员工协商制定员工个人的绩效目标。这样一来，个人和部门的绩效目标实现了也就是全公司战略目标的实现。

在绩效目标确定以后，职工要填写一张《员工绩效成绩目标承诺书和绩效工作考核评价表》，年初的目标的制定和年末的绩效的考核都参考这张表，通过这张表的完成情况来测评职工在这一年度的绩效工作情况，从而算出职工的综合绩效考评得分。

表2 员工绩效成绩目标承诺书和绩效工作考核评价表

职工还需要填写一张《职工能力发展目标和绩效考核评价表》的表格，这张表格的目的是明确职工的职业能力方向，激励提高职工个人能力与绩效。这个表格一般包括二到三种绩效能力测试的目标，这些目标针对员工自身的个人素质和具体工作情况，由职工和上级管理者一起探讨商定，提出职工自身需要改进的方面，怎么提高自身能力，以及明确达到怎样的工作水平。

表3 能力发展目标与考核评价表

(2)绩效沟通

沟通不足是德百物流一个重要的问题，其实在绩效目标确定之后，管理者需要全程与员工进行沟通，及时解决员工遇到的问题和困惑。一般来讲，正式的沟通至少三个月一次，非正式的沟通随时可以进行。沟通时要注意以下事项：首先彼此要确立相互信任的关系，管理者对于自己的错误和问题要敢于承担责任，以身作则不能将自身的错误强加在员工身上，在沟通时要向员工讲明沟通的目的，引导员工找出自身的缺陷和不足，注意沟通的方法、气氛，换位思考，避免产生冲突影响沟通的效果。其次，沟通时避免单项沟通的做法，应采取双向沟通，多听取职工的想法，不要将自己的想法强加给职工，并且对沟通的内容做好详细的记录，在制定以后的工作计划时有据可依。

(3)绩效考核

年底进行绩效考核的时候，要划分考核等级，具体划分为四个等级：excellent work、good work、generally work、bad work、worse work。

excellent work(A)：经常提前、超额、高质量地完成任务，对组织做出了卓越的贡献，能给下级单位作出榜样，普遍得到各级管理者、同事以及客户的高度好评。

good work(B)：能够在规定的时间内按照要求高质量地完成工作任务。各级管理者、同事，以及客户对其工作都表示非常满意。

generally work(C)：能够按照规定完成任务，各级管理者、同事以及客户对其工作表示基本满意。

bad work(D)：工作中偶尔会出现小的失误，不能在规定的时间内完成规定质量、数量的工作任务，但是工作还算努力，通过努力和学习可以胜任此项工作。

worse work(E)：工作中经常会出现大的错误，不能在规定的时间内完成规定质量、数量的工作，经常会有客户投诉，工作不上进，不能胜任此项工作。

在绩效结果得出之后，各部门管理者要就结果对员工进行反馈。将这一年员工在工作时取得的成绩、工作中出现的问题和自身的不足、自身制定的目标的完成情况反馈给员工。

绩效需要进行改进的员工要填写一张《绩效改进计划表》,如表4。该表可以由管理者和员工协商填写。填写该表的目的提高该员工的绩效水平，使之尽快符合岗位要求。