柳传志:联想度过2011难关

佚名

在联想集团收购IBM第七个年头，联想用一系列数字证明了收购的成功。2011年8月发布的联想集团中报显示，联想已连续7个季度增长位居全球PC公司之首，成为全球第三大PC品牌，预计今年年底超越戴尔，成为第二大品牌。

然而，新的挑战已然开始。“移动互联网将对PC产品及企业发展产生巨大的影响。也许未来会将IPad、智能手机等移动互联产品都划到PC领域重新进行排名，我希望那时联想还会有一个很好的排名。”联想集团董事局主席柳传志在接受记者采访时表示。

并购实现了既定目标

“中国人买了国外企业，是不是等于得到这个企业品牌？那不一定。联想把得到这个品牌的标志定义为：世界500强公司原来是用别的品牌产品，现在全都用ThinkPad了。”

“联想对IBM PC业务的收购，已经成功地完成了整合工作，可以暂时画上一个句号，进入一个新的阶段，联想希望总结一些经验与国内企业分享。”在柳传志看来，并购成功的标志有两个：一是业绩持续发展，二是成为由中国人来领导的真正国际化的企业。

来自联想财报的数据显示，2004年并购IBM PC业务时，联想集团营业额是30亿美元，现在是216亿美元。过去占全球市场3%不到，现在是12.2%，预计今年年底将超越戴尔位居全球第二位。与此同时，由柳传志任董事局主席、杨元庆任CEO的联想全球管理团队也呈现了以中国团队为主导的管理格局。

并购以来，联想集团已经有三任CEO，前两任是外国人，第一任是从IBM留下的沃德，第二任是从戴尔空降的阿梅里奥，第三任则是杨元庆。“中国人能不能真正管理好一个国际公司要看两点：一是企业业绩是否优良，二是能否通过学习，增长管理跨国公司的经验。”柳传志说。事实证明，杨元庆自2009年出任CEO以来，联想的业绩达到了历史新高。

柳传志认为，并购符合预期，联想也得到了“最想要的三样东西”： ThinkPad品牌、技术及国际化资源。“中国人买了国外企业，是不是等于得到这个品牌？那不一定。联想把得到这个品牌的标志定义为：世界500强公司原来是用别的品牌产品，现在全都用ThinkPad了。在技术方面，将北美罗利和日本大和实验室与北京原有的研发机构整合起来，“这件事情还在进行之中，不能说做得很完善，但是确实取得了很好的效果。”至于国际化资源，“如果联想靠内生性增长建立国际化队伍和销售渠道，绝不可能用6年的时间把16亿美元的营业额做到30亿美元。”

据柳传志介绍，在并购的过程中，联想主要克服了三个风险：第一是市场风险。买了Think pad以后，人家认不认你。第二是人才风险。买了这个公司以后员工会不会流失。第三个风险是文化磨合风险。中国企业海外并购都会遇到的这三大典型性风险，联想已经过关。“通过这次并购，加上我们又并购了NEC PC部分和一家德国的公司Medion，现在，联想已经有成功的经验可以复制到联想控股旗下的其他公司。”

最重要的是文化融合

“跟外国人合作，公司领导人的目的性要强，要尊重，要妥协，但也得有大主意。”在文化融合中，核心是建立双方共同认可的企业价值观。“这个价值观既要符合中国传统文化，又要符合全球化的核心价值观”。这也是柳传志亲自主抓的一项工作。

“价值观在企业内部宣贯，最重要的一点是，企业的领军人物、‘一把手要以身作则。这样才会在管理层统一思想、达成共识，然后结合业务宣贯、执行”。联想文化中最核心的一条是“说到做到”，这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。

柳传志谈起一件令他印象深刻的事，他之前访问欧洲时曾参加了一个联想欧洲的业务会议，200多个管理人员绝大多数都是外国人，但很多人在谈业务时都用到了“复盘”这个词——而且都是用带着口音的中文来说，而复盘即是联想所倡导的文化表现之一。

所谓复盘即表示：在事情处理完成后，重新思考之前是怎样决策的、执行到何种程度、为什么会这样、效果如何等等，本质就是对比之前设想的目标，发现哪些已经实现、哪些还需要完善。“许多在联想工作的外籍员工都认为，在联想任职不仅仅是一份工作，而是活在一个组织当中，由此会产生更深厚的感情。”

文化磨合的实质其实就是个沟通问题。在联想收购IBM的初期就曾碰到过这样的情况：“国际化公司CEO在做一个决定时，会召开40多人的会议。外国高管可能不管赞成还是不赞成，都会积极发言。而中国高管则可能是赞成和不赞成都不发言。这里面就需要一种文化的融合。”再比如在工资待遇上，外国员工对工资不满就会不停地说：我能力多强，应该挣多少工资。而中国人特别是联想人，喜欢做到再说。对于这种文化融合上的难题，经过多年的摸索，联想已经总结出了一套行之有效的方法，“跟外国人合作，首先领导人目的性要强，要尊重，要妥协，但也得有大主意。”柳传志说。

当然，在联想冲击PC业王者地位的过程中，行业也悄然出现了新的变化。移动互联产品如IPad、智能手机出现后，PC正面临着重新定位的局面。如果将IPad、智能手机等移动互联产品都划到PC领域重新进行排名，联想的排名会怎样？柳传志为杨元庆们提出了新的要求。

柳传志透露，联想的战略主要包括两部分：一是保持现在业务的增量趋势，比如台式机、笔记本等，“把碗里的吃到，成熟市场转守为攻，新兴市场攻城拔寨”。二是移动互联网出现后，云计算、平板电脑、数字家庭、智能手机市场走垂直整合的路线，包括软件硬件和服务，“我们专门成立一个MIDH部门，由刘军操盘，我认为他非常合适。”

柳传志认为，规模化低成本运作依然是传统PC业务的本质，移动互联网会带来新的模式，这是两种不同的发展模式。“在变革期，有人冲刺，有人跑马拉松，联想会一步步走扎实。”

会一直做PC

近年来，PC将消亡的声音甚嚣尘上。在IBM将其亏损的PC业务出售给联想集团之后，惠普集团也在考虑将其盈利的PC业务分拆或者出售。同时，PC还将面临计算能力越来越强的智能手机的竞争。中国的互联网公司如小米、百度、阿里巴巴、腾讯等公司都在以各种形式出现在手机市场。还有一个残酷现实：电脑行业的利润越来越薄。如此严峻的形势下，联想如何继往开来？

对此，柳传志却认为，电脑的形态发生了变化，未来不仅是电脑，平板电脑、智能手机以及家里的电视等越来越多的产品，都会是电脑的某种形态，“市场会越来越大”。柳传志打了一个比方，如同一排卖早点的摊子，虽然竞争激烈，早点卖得很辛苦，但是随着一批摊子倒掉了，“活下来的企业会做得更好，然后再去想以后哪个行业更赚钱”。

联想集团的未来增长也不仅仅靠并购国际企业，更多要依靠自身成长，尤其是内需的带动。自2004年底并购IBM个人电脑业务之后，联想集团在中国市场的PC出货量从400万台增长到如今的1800万台，相当大部分是卖到了增长中的五六线城市，所以柳传志更看好中国内需市场的潜力。

未来还将大规模海外并购

回顾当初并购IBM个人电脑业务，柳传志认为当时的并购面临三个最大困难，第一是并购来的品牌是否能够延续并被认可，第二是员工流失问题，第三是文化磨合问题。问题的前两者都顺利解决，可是文化磨合仍然是最大的问题。“尽管当初已经考虑到问题所在，但是具体事情发生之际还是很难预料，所以要有一个让中国人和外国人都适合的标准。”

并购之后不久，联想在2008财年第三财季即遭遇了一次近亿美元巨额亏损，并裁员2500人，随后在第四财季巨亏2.64亿美元。“亏损和这些问题其实都算不上大困难。我们早就有了足够的经验和心理承受能力去承受，大不了退守中国市场。”回忆联想历史上最惨痛的经历，柳传志认为早在1996年的那次香港联想大亏损才更惊心动魄，当年香港联想亏损1.9亿港币，而之前多年的所有利润也不过七八千万港币。

现在的柳传志正在逐渐将联想集团交给“成为企业主人”的杨元庆来负责。在更换两任洋CEO后，柳传志发现杨元庆已经学会了如何妥协，如何去区别处理，但是对于公司的发展方向，“管理团队中必须要有一个决策者，也就是拍板说话算数的，集体领导相当于没有领导。”

复盘联想国际化近七年来的得与失，柳传志认为联想“前一轮的并购（IBM个人电脑业务）是成功的”。但对于之前传出联想欲接手估值高达上百亿美元的惠普PC业务，柳传志予以否认，其强调并购应该有很强的目的性和互补性，类似于当年惠普花大价钱购买已经在走下坡路的康柏的并购，“我们认为不值”。

对于未来联想是否还会进行新的大规模海外并购，柳传志表示，如果联想集团管理层希望进行新一轮并购，“董事会也会全力支持。”