广西销售：亏损到赢利的变奏

■文/陈明崇

广西销售：亏损到赢利的变奏

■文/陈明崇

从亏损3000万元到赢利7900万元，在过去的2010年，广西销售坚持效益优先，广开利润之源，交出了一份做精销售、做强企业的答卷。

从亏损3000万元到赢利7900万元，一负一正，1个亿的市场赢利能量来自何方？在过去的2010年，广西销售坚持效益优先，广开利润之源，交出了一份做精销售、做强企业的优异答卷。2010年12月9日，中国石油销售公司总会计师赵传香在公司调研，高度评价和肯定了这一成绩：“在区外这个特殊的市场，做任何一项工作，都要卧薪尝胆，付出艰苦的努力和代价，可喜的是公司的销量、市场、份额上都有很大的提升。增量幅度大、市场份额高、创效优势强、提升速度快，凸显了公司决策运营水平的提高，在转变经济增长方式，实施精细化管理，向零售要效益上越战越强，越战越勇。”

保量不能牺牲利润

2010年初，广西销售面临进入广西市场10年，重组上划为股份公司管理以来最严峻的市场考验：受国际金融危机影响，油价应声下跌；国内市场需求不旺，销售重度低迷，导致公司利润持续下滑。2010年1月6日，在南宁金湖路广西销售总部机关向中国石油集团公司总会计师王国樑汇报的会议室内，气氛显得有些凝重。当公司总经理刘建明汇报到由于竞争惨烈，公司亏损达2000万元时，王国樑打断汇报，语气沉重地说：“利润是销售企业的生存之道，没有利润，谈何发展？没有发展，谈何建成综合性国际能源公司？”他要求公司采取坚决果断措施，迅速遏制亏损，实现增盈。公司班子向上级领导立下军令状：奋起直追，年底不仅要完成230万吨的油品销售任务，还要全面实现扭亏增盈。

军令状好立，施行却非易事。凡到过广西的人，都深知在区外销售市场这块土地上求生存、求发展，广西销售公司所付出的代价与艰辛。贯彻落实中国石油南方战略十年来，在广西所拓展的每一个网络，所销售的每一滴油品，都要与竞争对手强劲阻击、社会油站分羹、走私油品觊觎抢夺相抗衡。加之地处资源末梢，成长之中的奋斗充满荆棘与艰辛。

进入2010年，公司拥有了200多座加油站，但与市场整体2000多座加油站的竞争势力相比，网络差、底子薄、战线长，成为严重制约公司发展的瓶颈。2010年初，市场就进入价格持续下滑的怪圈，一升油的价格总要比广西销售公司低出好几毛。在市场连续以打压价格并进而打压公司发展的血拼中，为确保市场份额，公司被迫在一段时期采取牺牲价格保销量的措施。量有了，但公司销售图表上却出现了3000万元的巨亏。

要量则无利，要利则低效。两难命题如何破解？果真只有以牺牲利润来换取市场么？这样的换取又有何意义？2010年7月26日，在广西销售召开2010年半年工作面对仍有少分公司持“低价求市场求增量”的观念向公司要格政策现象，总刘建明发出了这样的心声：“再这样拼下去，我们就要输得连裤子都穿不起了！”就在这个会上，“量效并进、兼顾效益”的销售经营指针，被转变成“坚持以效益为中心，实现全面扭亏增盈”的奋进动力。“决不能以牺牲利润来保量”也成为衡量基层班子整体领导能力的风向标、试金石。在公司整体部署和周密实施中，一场坚持科学发展观，转换机制、创新思维、释放能量、扭亏增盈的攻坚战在全区打响。

上下齐动转动效益之轮

利润的高低取决于资源成本、营销成本、管理成本三大要素成本的高低，销售的每一个环节都有可能影响整体利润的获取、效益的提升。

公司领导率先动了起来。在总经理刘建明带领下，班子成员率队兵分五路，跑市场、做调研、拿方案、出举措，先后组织出台遍及调运、营销、加管、网建、安全、市场、工程、检维修等各方面的300多项举措，从而铺开向管理要销量、向管理要效益的做功大网。

路井双，公司仓储调运处处长。他说，上半年工作会议后，他和处里十多名同事，几乎没有睡过一个囫囵觉，没有吃过一碗安稳饭，就是为了最大限度地降低物流成本。因为物流成本、仓储成本的账本在手里捏着，稍微疏忽，都可能意味着利润的流失。公司总库容偏小，调运就必须密切关注油品资源走向，合理部署仓储方案，最大程度优化流转路线，使油库周转次数提高了12.3次。他们还设法与竞争对手建立互惠共赢的油品串换渠道，直接降低成本运费150万元。2010年9月8日，钦州炼厂投运后，疏通后路也等于疏通了财路。他们抽调精兵强将，建立联合办公机制，昼夜24小时发油不间断，短途配送一日三趟，长途配送时限一天，配送效率居全国之首。同时，双管齐下，现场加强损耗管理，降低损耗824吨，节约成本600万元。说起这些成绩，路井双坦言，如果不是公司快速、果断地决策，调运至今还在亏损边缘徘徊。

营销是销售企业的核心，如何与国际接轨，是广西销售公司上至营销处、下至加油站都在随时研究的课题。2001年就到广西开辟市场的营销处长赵华成深谙营销之道，注重做精市场，多路并进，从而让市场营销有了主动权。在资源流向和销售结构上，他们采取“三高”政策，即把资源流向高效市场、高效时段、高端客户。推行“小步快跑，渐推渐销”、“喜新更恋旧，抓大不放小”等策略，使机构销量新增90万吨，还建立起37名销售经理人队伍，沉淀了一大批优质客户。他们还新建立了包括国际、国内、本土、对手、周边市场的营销数据库，出台了日监测、周分析；月总结、季分析在内的多项举措，换来了价格到位率从89%上升到99%的可喜成绩。

油站是销售企业的黄金细胞，是赢利之源。让每一座油站做功，方能开启利润之门。2010年下半年，精细化管理之风精细到了每个作业面。加管部门管理提速、素质提速、考核提速、发卡提速等举措令人耳目一新。一组数字可以佐证：油站员工全方位培训人均超过3次；开展500多站次的“薄弱油站重点查，世博安全抽样查，损耗管理专项查，创星达标体检查”的稽查活动；60人的标准化服务小分队全面培训200多座油站员工；安全部门启动全员损耗管理大调研，跟进降耗节能，到年底，盈油8000多吨，节水节电价值达89万元。

每座油站都是能量堡垒

为全面实现扭亏增效创利润，广西销售充分发挥和调动思想政治工作优势、绩效考核杠杆作用，深入开展促销量、保增长劳动竞赛，创先争优、青年文明号创建、技能竞赛、岗位成才等活动，使扭亏增效有抓手、有支撑、有依托，将全体员工的思想、行动、意志统一到“抓龙头、带低效、树精品”的比拼中。

在整个广西销售发展中，南宁分公司的地位作用举足轻重。2008年底，从西南石油学院毕业，不到30岁的郑循建从政工部门改行，担当起分公司经理的重任。紧紧依靠班子力量，小郑和500名员工一起创新思路、释放能量，不断改写了南宁成品油销售格局。他们成立联合党支部，将相邻几个油站进行“捆绑”管理，开出低效站增效上量的药方，使4座油站增量30%。打造精品万吨站，以公司“创业先锋站”为龙头的玉龙加油站在市场低迷中逆势而上，创下日均销量107吨奇迹，并带动催生了7座万吨级加油站。

在南宁分公司的示范带动下，各分公司均闻风而动，不甘落后。桂林、玉林、柳州、北部湾等分公司急起直追，各出新招，谱写效益利润新篇章。油站员工也个个会算账，人人精算账，把自己口袋里的增收挂在企业扭亏增盈的战车上。或以炼厂建成投产为契机，加大对周边市场客户的大调研，迅速扩大市场覆盖范围；或以打击走私为途径，让流失客户回流油站；或油非互动、情感营销，形成“老客带新客，新客愿留下”的良性循环。2010年底，全公司建成56座万吨级加油站，增效贡献率达到了44.3%。

本文图片均由陈明崇摄影