浅谈企业集团财务管理模式的创新问题

武汉凯迪控股投资有限公司 李相陟

浅谈企业集团财务管理模式的创新问题

武汉凯迪控股投资有限公司 李相陟

作为企业集团机构中关键部位的企业集团财务管理模式，是企业集团核心思维管理的全权表征。在市场经济体制下，单一管理模式是不能都适合全部企业，也不能始终在企业中恒久存在。因而，对传统财务管理模式运用创新策略很是必要。企业集团财务管理在文中指出了主要三模式，当下，在企业集团财务管理模式中，凭借说明产生关键问题后又进一步解析财务管理模式创新的本质措施。

集团财务 管理模式 创新

在传统财务管理模式转变创新中，获取适合当下经济制度的财务管理动态、开放和理性需求的一种财务管理定律很关键。企业集团如此运行才能够挣脱财务管理的封闭式转变成开发式；由财务管理的静态转变为动态；财务管理的经验性也自然变为理性；有原来单一、繁琐的实际事情管理改变成全面系统的对营运活动的科学管理。

一、企业集团财务管理模式

1、集权型财务管理模式

财务管理决策权在母公司里是汇集在一起的，通过母公司对子公司制控严格，采取一同审核，使母公司业务拓宽成子公司的业务，一同分配成本，采用聚集型管理。在这种规定下，集团内财务活动全部层面由母公司管理，涵盖财务战略创制和落实实施、资金储备和运用投放、成本测算和抑制、利益归纳和分配以至每天会计测算等。母公司必然控制着子公司的人、财、物和供、产、销，并且母公司还全权代理子公司的关键性事物，如：投入、资金存储、收益配置、资金重组等，显然子公司的财务取决权统一有上级掌握。母公司一般需要给子公司提供一些运营工作来直接掌握其生产运营状况。

2、分权型财务管理模式

母公司虽然分配给子分公司一些决定权，但总体上还是掌控其控股职能。在资本融合、支出和使用、财务收支、财务人员管理、职工工资福利和奖金等各方位子公司要都做好决定权，还要依照市场周围和公司实际状况作出具有独立、关键性的财务决策。用间接方法实行母公司对子公司生产运行活动的管理，而不以行政形式干预，对子公司受托职责达成状况采用核查和评估。同时，子公司被母公司调动尽力加入竞争，能更有效推动子公司前进，鼓励子公司并采取利润分配，通过这一举措加大子公司竞争潜质，开拓市场份额数量。

3、集权和分权相融合型财务管理模式

集权和分权在极端领域是存有缺憾的，集权和分权相融合型财务管理模式定是强调两者综合，巩固集权必由分权为基础，企业集团母公司必须和各成员公司均掌握相对应的不同程度的管理，是自下而上的一种多方面模式策略。企业集团财务管理日常营运非常具活跃度，由于母公司过于注重对主体财务事物集权，对子公司财务管理决定权和人员任免等某项工作是可适时分权。集团财务管理极难地方在于集权、分权潜质的把握，到底是以集权为主、分权为辅还是两者对调，要顺应企业集团具体情况再去选择。

三、企业集团财务管理模式存在关键性问题

1、财务管理机构组织不合理

我国现有企业集团财务管理和会计工作高度一致，二者取决主体相冲突，只按财务和会计两方各设机构肯定不行，这样就会出现工作效率低下和风险发生率极高。无论从前这种财务管理和会计工作怎样，对财务管理不够注重是不能快速推动财务管理对企业集团进行有效的指引和引导作用，而分设财务和会计机构可帮助强化财务管理特别是资金管理。

2、管理标的转变问题

在理财进程中，管理目的改变状况让各成员企业被吸引、有谋取自我局部利润最大化意向。在这种做法不能运行时，局部和整体利益标的非基本统一说明了成员企业运行理财活动太过单独和匮乏协作潜质。此时，企业集团的大部分成员企业和集团公司在各标的问题上不同情形有所显露，使资源整改过于为难，使得管理标转变行为出现。

3、迅息传播存在失真

一是迅息传播时效性较差。作为集团总公司整个集团运行活动最高和关键决策者，居然对迅息方式获得太过单调，以至子公司各报告数值迅息的获得仅由它们裁决。而通常子公司财务报告是公司运行前期情形的说明，并不是子公司运行的最新情况。在企业集团传统财务管理模式中，因被各客观条件约束，母公司要从子公司获取实时财务迅息也很难。因而，做任何决定时，母公司只能是参考子公司已发送财务数值情况，且决定内容还是由决策者传播给执行者，由于要经历层层关卡，也是缓慢而重复的进程；二是迅息传播确凿性较差。因此，在集团中，采用财务迅息不仅是管理层到下级子公司，就连上报财务迅息的各级子公司也均使用多层次过滤后达到终点目标。

4、财务管理灵活性比较差

在很多企业集团财务管理中，事前测算、事中掌控和事后解析的关键性改革出现欠缺。事前测算难以运行，事中掌控也不明了。以至事后尽管根据年终考核要求可获取一些注意，且在年度利益规划实质上附加有关会计内容，但解析改革有效性也受到抑制。出于事前测算已无涉及，事中制控落实不到位，事后解析有效性有待提高，以至企业下属决策全部运行状况也跃出关键企业财务管理范畴，在此之外运营。

三、企业集团财务管理模式创新措施

1、理财看法创新

要创建理财思维，即顺应经济制度和推动经济发展两个实质性转变需求，涵盖关联产权集团化管理，企业价值理想化、成本营运、风险制控等；应该组建的理财思维需展现信息时代要求，涵盖动态、财务数值实时、一体化质控，因为互联网技术决定全体营运，集团运用银行化管理对资金进行内部协作；理财思维的创建需适合知识经济和科学管理要求，包容广阔的战略规划、认知创新、测算控制、资本机遇等。

2、采取管理机制和体制创新

创建完全现代化企业体制机制，包含财务管理机制（集团财务管理特征、集权分权适度、权责均衡、分层多级制约）和财务运行体制（以管理全面测算为切入点）。通过集团公司、子公司和分公司具体情况严控财务管理权责配置，创建合适管理平台，建制工作流程，表现传播迅息通畅无障碍。需要建立财务预算体，即中长期财务规划和年度财务预算完整融合体系，针对全部管理迅息体测算说明实时测算、动态制约和管理测算的科学和程序化，并对各单位、部门运行业绩测算运行结果实行奖惩和核查体制。

3、相关内容管理创新

为顺应集团化企业进取，财务管理层级要注意多方位推进，一是明白集团内产权连接，显现企业集团由起初行政形式向现代化产权枢纽关联转变；二是在同一机体核算种，对成本进行聚集管理、监控实时，采用迅息技能和一样财务软件，进行总体调拨资金，提升资本配置品质，加大资金运作规模效益；三是采用合理利润配置办法，落实鼓舞和整治共进行规则。

4、涉及财务的机制创新

需要创建高效科学投融资决策机制，使用以财务指示为核心评估水准的制度化措施，使用科学决策形式，下调整改融资成本，提升投融资利益；应该创建风险抑制有效机制，风险辨别和预警机制需健全，对内在和实际风险使用量化评估，以科学风险技术管理情形有效回避出现的风险；需要创建适合集团化特色管理的财权和产权机制，这涉及到集团公司细分财权形式、子公司财务管理办法、代表产权报告机制、财务总监和会计人员委托机制等；需创建合理、明确的成绩评估和鼓舞机制，掀起各层级的号召力和创新力。

5、财会人员架构知识创新

创新财务管理要求财会人员提升技能、开拓认知、强化规范，因而，定要重视提升知识更新潜质，特别是讯息技术和金融、法律、WTO有关认识；留意调合沟通潜质，勇于解决集团内部各成员企业间利益关联。

[1]张薇薇,于文凯.我国企业集团集权式财务管理体制的构建.商业经济.2006.10

[2]蒲小兰.企业集团财务管理体系探讨.制造业自动化.2006.8

[3]王长宁.企业集团如何设置科学的财务管理模式.上海国资.2006.7