全面预算在房地产企业运用现状及对策

深圳高新区开发建设公司 张 清

全面预算在房地产企业运用现状及对策

深圳高新区开发建设公司 张 清

全面预算管理是现代企业一种系统的管理理念和方法。本文从房地产企业的视角对全面预算的编制现状进行了详细分析，并结合地产行业特点对全面预算的编制和执行提出了对策思考。认为，全面预算管理是基于企业在复杂的环境中求得长期生存和发展的一种有效的管理方法，房地产行业要重视全面预算工作，确保企业的良性循环发展。

全面预算 房地产 对策

2010年以来，我国为了防止房地产行业发展过快可能积聚过高的泡沫，加大了对房地产行业的宏观调控力度。从“新国八条”出台，到各地陆续出台限购令细则，以及到各大城市在3月底前公布的房价目标。部分大中城市统计数据显示，各地房地产交易量下跌，交易价格也呈现了下降的趋势。根据国家公布的十二五规划，以节能环保、新信息技术等为代表的新兴战略产业将取代房地产成为新的支柱产业。可以说，从2011年以后，房地产行业的竞争将加剧，将通过兼并重组过程中走向成熟以及形成部分跨国型的大企业集团。面对外部市场的变化，房地产行业靠房价上涨来维持业绩上涨的惯例将要改变，房地产行业要想适应市场变化取得发展，必须要强化管理，走内涵式的发展道路。而全面预算管理正是基于企业在复杂的环境中求得长期生存和发展的一种有效的管理方法，通过全面预算可以充分考虑外部市场变化给企业带来的影响，进而通过调整企业的经营战略来完成企业的目标利润。为此，本文从房地产企业运用全面预算的现状入手，并结合问题提出了对策思考。

一、全面预算概述

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。该方面最早被运用于上世纪20年代的美国通用汽车公司，由于该方法对加强企业战略管理和运营管理有一定的实践效果，后逐步被一些大型跨国企业所运用。进入21世纪以来，随着国内外企业竞争的加剧，企业为了在复杂的环境中求得长期生存和发展，该方法逐步被企业所重视。从本质上看全面预算就是一种经营计划，具有计划的一般特征，既企业全员参加。从概念上看全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控和执行情况分析考评，进而及时指导经营活动的改善和调整，最终实现企业价值最大化的战略目标。从会计角度看全面预算管理分为资产负债表预算、利润表预算和现金流量表预算。按企业战略划分为总预算、单位预算和部门预算。按经营过程分为销售预算、生产预算和财务预算。

（二）全面预算管理的作用

1、从总体上看

全面预算管理是一个全员、全业务、全过程的管理体系，在事前通过合理的规划、预测来确定企业的经营战略；在事中以全面预算为准绳来对企业运营过程进行控制，把企业组织中的所有关键问题融合于一个体系来进行管控，确保企业完成事前所确定的目标；在事后对预算的执行过程和结果进行分析、考评，发现偏差、纠正错误，奖励先进，来激励企业全体员工为实现战略目标、提升经营绩效而努力工作。

2、从现代企业管理角度来看

通过全面预算的编制，将有助于“以人为本”的现代管理理念在企业管理制度中的落实，全面预算管理在企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同，从而达到整合力量，齐抓共管，形成统筹协调的强大合力，到促进企业与员工两者和谐发展的最高境界。

3、全面预算管理的过程来看

全面预算管理的推行，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。可以使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任，将企业运营过程中的责、权、利有机结合起来，为企业的成功提供了保证。当前，全面预算管理逐步向信息化、网络化方向发展，这也将助推全面预算管理的精密化、智能化和信息化的实现。

二、房地产企业执行全面预算中存在的主要问题

（一）对全面预算重视不够、认识模糊

由于房地产企业近几年来发展迅猛，无论是销售收入还是利润水平都随着房价的持续上涨而攀升。有些房地产企业认为只要抓住市场和现金流就能持续获取企业发展的动力，认为编制预算都是虚的，因为商品房的价格和一般商品价格不同，商品房价格可以适时调价，有的开发商对同一楼盘一年内进行了十次销售价格的调整，这就导致部分房地产企业没有编制或随意编制预算现象普遍。部分大型房地产企业虽然本着科学管理的出发点，认真编制了全面预算管理，但认识依然比较模糊，认为全面预算就是财务预算，把全面预算等同于企业的财务计划，交由财务部门单独编制，没有和销售部门和工程建设部门进行挂钩，编制结果难以站在全局高度，容易造成就数字编数字，导致预算的规划、预测性差，企业在运营过程中难以用预算为准绳来对企业运营过程进行控制，待年终考核时实际数据往往和预算数据有很大差异，导致预算的分析、考评，发现偏差、纠正错误功能无法实现。

（二）房地产企业预算制度不健全、编制合理性差

从利润角度来看，由于房地产企业属于获利较高的行业之一，企业所负担的税赋较高，企业决策层更重视年终报表和企业纳税情况，往往会为了避税而进行盈余管理。从销售角度来看，由于房地产市场销售调节行为普遍，很多房地产企业在年度销售价格不满意的情况下，往往销售不积极，捂盘待售现象比较普遍，这就导致房地产企业全面预算只停留在“口头上、文字上”，本应是动态的预算最终变成了静态的数字，变成了年初的一个计划，导致全面预算不能有效执行。有的房地产企业只是把预算当成控制成本费用的工具，把预算编制简单化。孰不知全面预算是企业最佳获利率的工具，是本着“花钱是为了更好的赚钱”目标制定企业的经营规划，以本量利为编制方法，最大限度的实现企业的总目标，如果只是一味的控制企业成本，往往可能造成商品房质量出现问题，进而使企业成本降低了，但利润也随之降低，不符合企业价值最大化目标。

（三）预算不能互相衔接，全面预算变成了汇总预算

由于全面预算是基于战略管理目标而制定的，而战略管理涉及企业全局和整体，所以需要房地产企业对内部部门之间进行协调，达到共识后才能批准执行。有的房地产企业在推行全面预算后，在面对企业经营过程中具有诸多不确定性，全面预算和企业实际经营情况有时相差甚远，这就需要经常性调整预算。有的企业为了避免麻烦，在年初下达经营指标时，会充分的进行预留，待年终决算再进行“二次分配”，在编制时就为人为调节埋下“伏笔”。有的房地产企业在外部市场变化时只是修正了销售预算，有的在竞拍土地超过预算时只是增加了土地储备成本，或者有的房地产企业只是把各部门预算简单汇总后，形成了集团整体预算，又没有考虑下级企业实际进行平衡，不能充分调动企业各部门之间的资源和实现资源共享。这就造成全年经营指标具有人为的弹性，特别是大型房地产企业内部上下级之间会进行“讨价还价”，造成了预算制定的不确定性，最终的数字往往是互相“博弈”的结果，导致全面预算“先天不足”。

三、对房地产企业如何科学编制和执行全面预算的对策思考

有效的全面预算，涉及到房地产企业经营管理的各个部门，且各部门必须协调一致，最终形成企业的现金流数据，并按照平衡原则进行预算修正，找准差别点，在此基础上协调各编制单位或部门的关系。

（一）要合理编制全面预算

房地产企业要国家宏观政策以及市场的基本走势来进行企业战略规划，并根据战略规划进行企业长期预算和短期预算的编制，长期预算以企业战略为指导，是企业的奋斗目标；短期预算分月度、季度和年度，是企业短期内的经营目标，长期预算和短期预算必须互相衔接，整体一致。要提高编制层次，不能由财务部门一家进行数据的收集和编制，而应该成立专门或非专门的编制委员会，具体负责审核、平衡预算，并最终报集团董事会批准。董事会批准要实行集体审批的原则，而不能形成“一言堂”现象。全面预算的编制必须由执行部门参与，一般要细化到成本责任中心，最好能让“一线”楼盘的施工人员以及销售人员参与预算的编制，他们对房地产成本投入和房地产外部市场销售状况更了解情况，预算编制出来会更接近于实际。同时要合理界定下级单位的责任归属，将商品房施工作为成本中心，具体编制开发和施工成本预算。将楼盘整体项目作为利润中心，编制收入预算、产品成本预算以及资产负债表、利润表和现金表预算等。或者实行事业部制，一个开发项目作为一个事业部，进行利润中心考核。而将企业整体作为投资中心，具体负责投资预算和长期资金筹集等预算。这样合理的划分责任中心，可以确保企业在预算编制时责、权、利分明，避免不合理的预算编制而导致的内部管理次优化的发生。预算编制并不是一次就能完成，需要逐级上报汇总到企业本部，本部协调销售、施工开发、财务各分部预算，经修订后逐级下达到各编制单位，反复沟通和综合平衡后，经公司董事会批准方可执行。

（二）要强化全面预算编制和执行的刚性

首先，要为全面预算提供执行环境。房地产企业要抓住行业快速发展的机遇期，尽快发展壮大，逐步建立起一套符合现代企业管理制度。要实行内部监督和控制，防止“内部人”现象发生，编制部门要独立其他部门，并切断和执行单位之间的利益关系，以确保其独立性不受侵犯。其次，要强化预算执行的刚性。全面预算一经批准，就将成为企业内部具有“法律效力”的规章制度，必须无条件执行，以维护预算的刚性。再次，要保持预算的动态化，及时进行预算的调整和完善。预算调整权要集中在企业本部，无论是施工部门的成本中心还是项目部的利润中心，都只有预算修改的建议权，而不能自行修改预算，必须层层上报后才能进行修改。修改预算要按照弹性预算的方法调整预算，而不能简单的采用固定预算来修正。适时调整和完善预算，可以使预算灵活应对企业外部的变化，保证了预算体系的灵活性，同时更贴近企业实际，充分发挥全面预算对生产经营的控制和引导作用。

（三）要通过考核明确责任

房地产企业管理层次多、项目分散，全面预算编制和执行难度较大。所以进行全面预算考核可以提高各部门、各项目预算编制质量，进而提高企业整体预算编制水平。考核需要建立科学的考评体系，按责任归属采用不同的考评标准，避免出现次优化现象。要明确责任归属，体现公平、公正原则。对待预算超支和节余，不能盲目下结论进行处罚或奖励，而要剔除一些非人为因素，根据调整后的预算进行考核，充分调动组织完成预算的积极性，进而实现企业价值最大化目标。

总之，全面预算是一项复杂的系统工程，没有完全适应房地产企业的现成模式，需要结合实际，设计出符合自身特点的预算管理制度。为企业经营管理提供详实全面的财务数据，不断提升房地产企业全面预算的整体效果。

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