建立战略性合作伙伴关系——医疗器械公司获得竞争优势的新举措

卫华 编译

建立战略性合作伙伴关系
——医疗器械公司获得竞争优势的新举措

卫华 编译

20世纪期间，创新决定一家医疗器械公司的成败。但是，在未来，对于医疗器械公司来说，如果想要取得比较大的成功，那就不再是简单地制造出较好的产品，而是要有一个包含一切的更好的经营模式。这一经营模式涉及产品生命周期内的每个阶段，从设计、制造、注册申请、市场分销至售后服务。

医疗器械的产品生命周期管理对于产品和公司是否能获得成功都是关键。当一个产品趋近成熟时，必然有新的创新产品出现，新产品可能有更好的临床功效，可能更容易使用，或者它提高了成本效益。器械的改进可以获得专利保护，公司因此也就有了更多的知识产权。在一个竞争的市场上，知识产权意味着独有的销售地位, 意味着高的价值，它是公司的核心竞争力，所以，传统上，出于对知识产权的保护和同一产品需要持续创新，医疗器械公司一般都不急于把研发和制造这些工作外包出去。但是，现在的情况有变化，产业中的一些公司正越来越多地探索新的经营模式，新模式的特点是更多地依靠战略供应链上的合作伙伴，目的是降低成本，从合作中获得新的技能和资源，让产品更快地进入新的市场。

与医疗器械产业迟迟不愿外包的情况相反，制药公司从上世纪80年代起已经公开采用外包。在为企业带来主要收益的药物专利到期后，大量仿制品进入市场参与竞争，加上企业研发成本不断增加，这些因素迫使药物制造商寻找降低成本加快进程的策略。一般采用的策略之一是外包，就是把一些工作放到成本较低的地区去做，通常外包出去的工作是生产、开发中的临床前和临床试验以及销售。在过去30年里，制药外包的内容在价值链上的位置在逐渐上移，开始时仅是制造和临床研究外包，后来在新化合物识别和药物开发上承担起了更多任务，有了更多的战略地位。弗若斯特沙利文公司认为，在未来十年里，医疗器械产业很可能也走与药物相似的发展道路。

与战略伙伴合作的好处

把一些对公司来说不是太重要的职能外包出去，公司就可以把力量集中在维持公司竞争优势的工作上。对于医疗器械产业来说，创新是至关重要的，如果把制造和技术支持这些职能外包，公司就可以集中力量于创新和新产品的开发，确保公司战略重点的落实。虽然真正的战略伙伴关系的建立与运作需要时间和努力，但是，公司如能有效利用战略伙伴的力量，就可以从合作中获益，这些益处包括：

• 降低单位成本，创造更多的可变成本结构；

• 提高运行的灵活性和机动能力，可以支持意想不到的由于科技、监管或市场转移带来的需求变化；

• 获得了选择性地进入高端人才库、多样化的知识库、新兴技术和创新性处理方案的机会；

• 可以通过合作伙伴的力量建立全球研发、制造和分销网络，可更快地进入新的市场；

• 可以让公司大多数有才能的科学家、临床医生和其他人才集中于创新。

建立伙伴关系可以使公司集中力量提高它的核心竞争力。就医疗器械公司而言，核心竞争力通常是临床和科技创新、销售和市场营销。美国诺华敏(NovaMin)生物技术公司一位高级主管认为：(公司)必须在三个方面创造出使企业致胜的发展战略：创新(颠覆性技术)；正确的市场营销策略(适销对路的产品、恰当的时候、适当的价格)；第三，你必须能把产品制造出来。三者中，更重要的是前两者。

从两家公司与天弘公司的合作看战略伙伴关系给公司带来的变化

天弘公司(Celestica)是一家全球供应链提供商，有75年OEM制造历史，通过遍布全球的运营网络向客户提供端对端产品生命周期解决方案，2009年的收入超过60亿美元。天弘公司早先主要为航天、军工和通讯等受到政府严格监管的产业服务，这类产业的技术复杂程度较高。天弘在为航天、军工和通讯等产业服务中积累了丰富的经验，继而将同样受到政府监管的医疗器械领域列入服务范围，在医疗器械方面作了战略性投资，包括扩展相应能力和医疗器械产业方面的知识。现在，天弘公司医疗部可以为医疗器械公司承担诸如设计、复杂的机电产品装配、自动化生产、系统测试、质控、使产品臻于完善及售后服务等诸多工作。

2003年，美国著名的超声诊断仪制造商索诺声公司(SonoSite)选择与天弘公司合作，公司的全部电路板均由天弘公司制造，后来，扩展至装配整机。索诺声公司供应链管理主任Edward Hickey说，天弘有很好的制造工艺和技术实力，他们制造的产品质量好，成本低，此外，天弘还有良好的配送技术，全世界都有他们的足迹。与天弘公司合作，索诺声公司就可以把它的主要力量放在研究、创新和市场开发上。索诺声公司负责人说：“随着时间的过去，我们更依赖像天弘那样的合作者。在某些制造工艺上我们有关键技术，这些特有的加工技术与知识产权是我们公司的核心竞争力，我们将这些关键工艺留在公司内部。但是，装配一般的基础性机电部件是没有什么神秘可言的，在这个世界上，有许多人做那些事比我们做得更好，我们需要与他们合作。”

天弘公司曾因与航天和国防类企业顾客的出色合作获得过奖励，获奖的主要原因是：天弘公司有很强的顾客导向、以顾客为中心的思想，强调要理解顾客的需要，按要求提供定制化的服务和解决方案，有供应链方面的专业知识，在监管立法方面处于领先地位。天弘公司的这些特点同样地应用于它所服务的其他产业，包括医疗器械产业。

天弘公司与瞻博网络公司(Juniper Networks)的合作是另一个很好的例子。

瞻博网络，一家现在有30亿美元收入的网络产品、软件和服务供应商。2001年瞻博公司选择天弘公司作为战略合作伙伴，原因是瞻博公司邻近天弘公司多伦多工程资源部，天弘的足迹遍及全球，有规模效应和较低的成本结构。

瞻博网络公司全球运营高级副总裁Kevin Canty说：“我们有很复杂的机电装配线，为了能够取得成功，我们需要有一定水平的专门技术和全面实施六西格玛管理理念和工作方法。我们需要合作伙伴，他们可以推动我们的主观能动性，并引导我们，朝着从长远来看有利于我们的方向发展。”

瞻博网络公司与天弘合作后真的在全球获得了快速扩展，在马来西亚和中国有了制造基地，令人瞩目地在亚洲培植了他们的客户群。最近他们把多伦多的制造基地搬到了墨西哥，以降低制造成本。Kevin Canty说：“我们从天弘公司内容宽泛的能力和广泛分布的地理位置上获得了巨大的好处。” Kevin Canty说：“期望建立自己的工厂和进行垂直整合(垂直一体化)的日子结束了，对我们来说，重要的是创立专业知识中心。”

弗若斯特沙利文公司在研究中认识到，产品生命周期管理中的战略合作伙伴给医疗器械公司带来的主要好处有：

(1) 对于一个还处于创业阶段的公司来说，减少了资本需求。瞻博当初作为一个初创的公司，不希望把宝贵的资金投放到制造上。瞻博公司副总裁Kevin Canty认为：“很清楚，由自己来管理备件库存和产品装配不能真的改变竞争格局。”

天弘公司向瞻博网络公司提供的最有价值的服务之一是向瞻博公司提供从原材料到制成品的随选库存，这样，瞻博网络公司可以腾出资金投资于业务的其他方面。瞻博公司Kevin Canty说：“对瞻博而言，这样的合作给他们带来的是竞争优势，作为回报，瞻博公司感到没有必要为了节约成本与他的合作伙伴为了一个百分点而争论不休。”瞻博网络与天弘之间建立起来的是真正的伙伴关系，他们彼此信任，并为双赢共同作出战略性经营决策。

(2)便于在产业急速变化和竞争环境下创新经营模式。索诺声公司Hickey主任透露，索诺声公司一半以上的产品销往美国以外，公司考虑是否采用以及如何落实更全球化的分布式生产模式，在更接近客户的什么地方进行更多的总装和测试。当产品生产接近最终用户时，生产与交付就非常有效率。但是索诺声公司没有能力在世界各处建立工厂。Hickey主任说：“所以，如果打算建立一个分布式制造模式的话，我们就必须与像天弘那样的公司同在。天弘的足迹遍及全球，这给了我们建立复杂和成本效益良好的制造和配送模式的机会。像我们这种规模的公司必须利用这样的合作关系，否则难以继续生存。”

在索诺声公司通过与天弘的合作以满足他们新的经营活动模式和越来越多地获得全球市场时，瞻博网络公司特别看中天弘公司在后勤方面的专门技术，认为对瞻博公司特别有价值。瞻博公司一位负责人说：“当你运送同一订单上不同来源的多种产品于同一时间到达同一客户时，天弘公司可以处理得非常好。他们在开账单上也作了统一，顾客收到的是瞻博网络公司的发票。天弘在全球后勤供应上的知识和技能是一项关键性优势。”对于许多顾客来说，天弘公司了解地区差异，能够利用适合于当地的采购技巧为它的顾客降低总购置成本，能够适应顾客运营中可能的改变。

(3)可跨越产业获得专门技能。天弘为它的医疗器械客户提供的制造基础设施和系统也可用于非医疗器械产业，同样，天弘也可以把它从其他产业中开发出来的知识资本用于医疗器械产业。例如，天弘为多个产业生产粘结剂的经验就帮助了瞻博网络公司，使瞻博公司知道和应用了新的粘结剂，新粘结剂使瞻博公司的产品有了更长的寿命。

弗若斯特沙利文公司相信，在竞争越来越激烈的医疗器械市场上，制造商要想获得更大的成功就必须寻找相关的新想法，这是明智之举。在许多情况下，这些新想法的产生是受到其他产业的启发。可以证明，用于航天、军工和信息技术(IT)的研究、设计和制造知识对医疗器械是很有价值的，包括他们对产品质量的严格要求——用于救治危重病人的产品就其质量而言和把人送向月球的产品是一样的。而像天弘这样具有广泛经验的公司可以成为这类交互的媒介。

(4)改进效率(降低研发和制造成本)。发达国家劳动力成本的连续上升，医疗开支的增加，研发在总收入中比例的增加，这些总的趋势在迫使制药公司全球化运作，以保持利润空间和在全球的收入基数。在过去几年中，医药产业的全球化运作已经造成了新的世界经济格局。欧美制造商越来越多地把他们一部分制造业务外包至所需成本较低的国家，例如中国和印度。以生产便携彩超著名的索诺声公司一位负责人称：“我想，大多数(小的和中等规模的)医疗器械公司，利用海外合同制造的低成本优势对抗大的跨国公司是必要的。”(5)有助于进入全球市场。当更多的制造过程外包到中国和印度后，这些国家的个人平均收入增加了，这些收入的增加和新的财富构成了新的消费市场。对于医疗器械公司来说，这些新兴市场是未来的重要商机。未来，外包将继续增长，因为外包可以更容易和风险更少地降低成本。尽管如此，在医疗器械产业中，现在垂直整合还是有很大的吸引力，目的是紧紧抓住尽可能多的利润，但是垂直整合在全球扩展中是不利的，不能持久。

许多西方医疗器械公司，特别是规模较大的医疗器械公司，常采用兼并有创新产品的较小的公司，然后调整兼并来的公司的内部体制。但是，这样的兼并策略往往低估了兼并后复杂的内部体系整合上的困难。今天使用合同制造主要是为了利润，但是，利用这样的合作伙伴模式，对于端对端设计和制造来说，有巨大的潜力。

建立成功的战略伙伴关系的步骤

德勤会计事务所(Deloitte LLP)对25家大的制药和生物技术公司的高级主管作了一项调查，接受谈话的这些高级主管包括研发、临床开发、策略规划、虚拟研发组织、对外事务和其他功能部的负责人。调研的目的是了解战略合作伙伴关系在未来研发运作模式中的潜能，研究合作伙伴关系执行中的有效做法和误区。下述一些做法被认为是有效的，也是弗若斯特沙利文公司在它自己的调研中认同的：

• 要在组织的最高层上处理。分析合作伙伴战略，清晰地在组织内宣传建立战略伙伴关系的好处，明确地说明与更大的经营目标相连的愿景，要得到公司各级的支持，包括最高行政官。

• 了解你的核心需求和目标。制定一套你的公司想通过战略合作要达到的明晰的目标，仔细分析你自己的公司的能力和你的核心技能，确定双方各在哪些方面能增加价值以确保满足双方对此合作的首要需求。各方必须寻求协调双方力量的解决方案，以满足整体任务 的需要。

• 确定适合的合作伙伴。识别正确的合作伙伴对于战略合作的成功与否至关紧要。但是，公司怎么才能知道合作者是适合的呢？索诺声公司供应链管理主任Edward Hickey认为，对他所在的公司来说，必须设法证明合作伙伴有严密的质量和工艺体系，可以满足FDA的要求，合作伙伴应是特定专业领域内被认为最好的，他们可以给索诺声的制造过程增加价值。

诺华敏公司对合作伙伴的评估过程是：派出一队合格的工程师去做严密的调查，以确保供应商有适当的基础设施和合适的资源。要确切地搞清可能的合作者是否有支持人员可以解决可能发生的任何问题，是否有维修人员，是否有质量工程师和制造工程师，等等。他们的一条经验是：不要不经思索地选择最低报价。

• 建立互利的合作关系。在开始的时候要投入时间和资源，为长期合作夯实基础。按需要组织合作的架构，使公司和它的个性化的产品能走向成熟。成功的合作关系是建立在相互信任、协调一致、力行承诺、协同管理以及在方向改变时合同及运作可以灵活改变的基础上的。合作的两家公司应通过绩效考核分享最好的实践经验，双方建设一种不断进取的文化。

• 管理好合作关系以获得效果。从一开始就建立一支致力于管理战略合作关系以及解决任何在计划铺开后可能出现问题的团队。与战略伙伴一起创建合同期内的共同目标。

基于对每一个顾客业务独特的复杂性的了解，弗若斯特沙利文公司相信，对于医疗器械公司来说，天弘代表了一个新类型的战略合作伙伴，它能开发定制的解决办法，可以推动产品创新，可以节约成本，提高供应链的效率和缩短产品进入市场的时间。(信息源自2010年10月25日弗若斯特沙利文网站)

Strategic Product Life Cycle Management Partnerships as the New Means of Competitive Advantage for Medical Technology Companies

WEI Hua

2011-03-14

卫华，sh_cgf@126.com