中国煤炭企业市场化薪酬模式

程东全

（上海交通大学安泰经济与管理学院，上海市长宁区，200052）

中国煤炭企业市场化薪酬模式

程东全

（上海交通大学安泰经济与管理学院，上海市长宁区，200052）

阐述中国煤炭企业市场化薪酬模式的建立，把市场机制引入煤矿企业内部，模拟外部市场建立企业内部十大要素市场，通过化小核算单位，将每一个企业内部单位都转变成经济单元、市场主体，根据不同层级、不同工种需求，制定多种分配形式的薪酬分配办法及模式，进行市场化的运作，使员工的收入与市场化结算挂钩，促进各种生产要素、资源的优化配置和高效利用，以期解决煤炭企业安全、管理内在机制等问题。

煤炭企业 市场化 薪酬体系 建设

本文提出的中国煤炭企业市场化薪酬模式，是企业在工资分配中采用具有数字化、信息化、智能化和集成化的现代化信息手段，在企业内部模拟市场化建设，实现企业各项基本要素 （如安全、生产、经济、技术等指标）与员工的工资相关联，使每个员工成为企业发展的利益攸关方，让员工共享企业发展成果，达到互利共赢。

建立科学完善、先进高效的薪酬管理体系，充分发挥薪酬的激励和导向作用，调动员工的积极性和创造性，无疑是企业的核心竞争力所在。人力资源是企业的活资本，而人的资本价值是通过市场来量度的，是通过薪酬及其预期来实现的。

本文通过阐述国有煤炭企业的特征和薪酬体系的元素，分析运用市场化运作机制，提出多种薪酬分配形式，揭示市场化薪酬体系运行机制。

1 中国煤炭企业面临的困境

中国的煤炭企业，又将重归以国有资本为运作主体的管理机制，在整个市场化的大潮中，必需建立适应市场机制的薪酬模式。

中国的煤炭企业大多属于劳动密集型企业，技术装备相对落后，井下作业环境阴暗潮湿，五大灾害威胁严重，重特大事故时有发生，生命与财产安全面临巨大压力。

国家 “十二五”规划建议提出，要完善科技创新机制体制，深化科技体制改革。中国煤炭行业必须向人员少，素质高，装备先进，技术一流，安全基础可靠，具有较高的科技水平，实现矿井上下自动化、智能化控制的方向发展。

国有煤炭企业核心竞争力的提升，急需 “两调整、两提高”。一是人力资源结构调整，提高全员素质，多生产战略性人力资源素质；二是产品结构调整，提高精品煤比例，多生产高炉喷吹煤、煤变油、煤化工等附加价值高的产品。同时减员增效，并降低采、掘、运、储对煤的污染。

通过强素质、抓管理，提高机械化、自动化水平，进而降低劳动强度，减少入井人数，降低事故灾害程度和事故起数，大大提高安全保障能力，确保生命及财产安全。

市场化薪酬体系的建立，首先是企业内部市场化模式的建立，其次是薪酬体系的结构框架，第三是信息化建设。

2 企业内部市场化的建设

（1）市场化条件包括人的自由选择权和公平竞争的权利，内部市场运作的规则是公开、平等的，薪酬分配形式是多样的、并存的。

（2）十大要素市场的运作包括物资市场、产品市场、人力资源市场、科技市场、资金市场、安全市场、设备租赁市场、电力市场、运输市场、后勤服务市场。

十大要素市场相互联系，而彼此又相对独立，相互促进。实质上是通过企业市场的要素细分，在企业内部模拟运行社会的市场化。

（3）人力资源市场坚持市场导向原则，为人力资源市场供求双方提供人力资源服务，建立淘汰和竞争机制，优化企业人力资源配置，发掘与培养人才，为更多职工找到成长成才的通道。

3 市场化薪酬模式

人员的自由流动和岗位、职位的平等竞争，是市场化薪酬体系的先决条件。不同层级、不同素质能力、不同管理水平的人员，其薪酬市场基本水准不同，应以市场定价、市场导向。如企业领导人物、行业领导人物、国际级领导人物的薪酬是不同的，它要按照企业级、行业级、国际级水准来制定薪酬水平。国有煤炭企业既有高层次的领军人物，也有文化素质较低的农民工，甚至有文盲、半文盲人员。

为适应不同层级、不同工种需求，需制定多种分配形式的薪酬分配办法及模式。

（1）计件工资制。主要适用于采掘一线员工，以标煤或吨煤工资含量、标巷的延米工资含量、安全的结构工资含量、瓦斯治理的 （吨煤含量工资、抽放量含量工资、进尺含量工资）的工资含量、防治水的 （打钻、注浆量）工资含量等标准计量。采掘一线队伍专门有一套计件工资的计分分配办法。

（2）半计件工资制。主要适用于提升、运输等辅助区队人员工资，以岗位基薪和采掘量化的效薪相结合的办法分配。岗级工资标准分为工人的岗级工资标准和管理与技术人员的岗级工资标准。

（3）绩效工资制。它针对机关部室人员，是以岗级工资标准基薪和企业相对部室人员的KPI关键指标考核、评价按比例兑现的分配机制。人员KPI指标是企业KPI主要安全、生产和经营指标相对各部室，进而又对人员而制定的考核指标。

（4）包干工资制。后勤服务人员的工资以市场为导向，而不直接与安全、生产、经营指标完成情况挂钩。后勤服务内容确定后，增人不增资，减人不减薪，实行总体工资额包干。

（5）谈判工资制。主要针对企业急缺、稀缺人才，面对的大多为战略性人力资源。双方谈判商定薪酬、待遇标准，并以协议约定下来。人员来去相对更自由，企业急缺时可以薪酬高定，不急缺时也可以转为绩效工资制或年薪制。

（6）年薪制。一般适合高管层、决策层，以年度安全、生产、经营指标考评为主要业绩，而用人则以企业健康、可持续战略发展指标来评价。最好实行股权、期权制，以未来期望值来确定薪金及报酬。

4 市场化薪酬模式运作

4.1 十大要素市场体系建立

（1）物资市场是由供应部门代表矿运作的，包括物资的计划、采购、领用、废旧物资的回收利用等。

（2）人力资源市场，坚持市场导向原则，为人力资源市场供求双方提供人力资源服务，建立公平竞争和淘汰机制，优化配置企业人力资源供给和内部流动，发掘与培养人才，为员工成长、成才搭建通道。

（3）设备租赁市场，主要实现模拟租赁制，对计划外的流动设备进行租赁，设备租赁费由使用单位承担。

（4）科技市场，主要是科技项目的立项、科技成果的验收、收购和推广等。

（5）资金市场主要指内部市场的核算，如内部市场主体之间一些往来，以区队为相对独立结算单位，通过内部资金市场进行划转。

（6）产品市场的产品分两大类：一是收益对象不明确或多个市场主体共同收益的产品 （包括服务），如原煤产量、发热量、掘进 （开拓）进尺、钻探进尺、注浆量、巷修工程、安装工程等；二是收益对象明确的产品 （包括服务），如矿车运输、爆破、吊挂风筒、加工、修理、矿灯、吊篮、洗衣等。在产品市场中，只核算上述第一种情况，第二种情况在其他要素市场中核算，如矿车运输在运输市场核算，洗衣等在后勤服务市场核算等。

（7）安全市场，主要是对安全的考核、安全结构工资的结算、隐患买卖 （即隐患实行明码标价，对责任主体进行奖罚）等。

（8）电力市场，主要是针对内部单位的用电进行考核并与工资挂钩。另外，还有水、油脂、煤等也可以比照电力市场的运行办法进行运作。

（9）运输市场，主要对矿车运输、带式输送和提升运输等井下考核计量，在提供服务单位和被服务单位之间进行工资结算、划转，形成链式结算。

（10）后勤服务市场，主要针对食堂、职工住宿、洗衣、吊篮使用等进行考核结算。

4.2 内部市场化基础建设

（1）组织管理，建立矿 （厂）、区队 （车间）二级内部市场化组织机构。明确区队 （车间）为独立经营核算单位。配备市场管理员，设置科目，明确建设目标及保证措施。

（2）制度化管理，建立市场化核算相关的安全、生产、技术、质量、经营等方面的管理制度。

（3）规范化管理，建立安全、生产、技术、质量、经营等主要业务工作 （操作）流程和主要工作标准、技术标准及管理标准。

（4）定额管理，按物资、劳动、能耗、电力、资金等专业编制定额，并及时修订。

（5）计量管理，为主要产品、物耗、电力等结算项目配备的计量器具或其他结算项目的计量手段和方法。建立台帐并绘制计量器具分布网络图等。

（6）信息管理，建立生产、安全、技术、经营等信息管理制度，明确信息收集、整理、分析、传递、存储等要求。如大型设备、采掘工作面等建立技术经济档案，对工时、材料费、运营效果、单产、单进、技术经济指标进行同比、环比分析。

4.3 与薪酬挂钩的市场化运行机制

4.3.1 各级考核结算机制建立

使员工收入与市场化结算挂钩，即 “工资总额＝总收入-总支出”。建立各级市场化考核计算机制。

（1）科队 （车间）要构建以主要产品产量、质量 （工艺指标）、各种奖励等主要内容的收入项目，构建以材料 （原料）、电费、维修费、租赁费和各种罚款等可控成本费用为支出项目的考核结算机制。

（2）班组要构建以主要产品产量、质量为收入项目，以材料、电费为支出项目的结算或考核机制。

（3）岗位 （个人）建立有收入、支出账目，日清日结，可及时上网查询个人账户。

4.3.2 市场化工资结算

按照建立的价格体系、结算 （核算）体系结算工资，建立各项工资元素。

因此，这个阶段考虑的问题就是稳定、减少风险和成本。由于职业经理人模式一般成本过高，加上企业没有完善的经营机制，容易受到内部势力的排挤，职业经理人发挥的空间受到限制，同时缺乏有效的监控机制，企业面临的道德风险巨大，所以选择职业经理人模式明显不是很合适。内部提升模式虽然其忠诚度要优于职业经理人模式，但由于家族企业内部复杂的人际关系的影响，加上制度不完备，容易形成派系，对企业的稳定不利。而自己人接班模式，不管是企业主个人愿望，还是道德风险规避来看都是比较合适的方式。只要创业者指导帮助，以及内部人士的鼎力相助，还是可以弥补其经验、人脉等存在的各方面欠缺，获得成功。

（1）总收入项目。

①原煤产量→折算为标煤产量 （MT）→标煤工资含量 （KMT）〔综采标煤工资含量 （KMT1）和炮采标煤工资含量 （KMT2）两种〕。

②开掘进尺→折标为标巷进尺 （HT）→标巷工资含量KHT〔综掘标巷工资含量 （KHT1）和炮掘标巷工资含量 （KHT2）两种〕。

③巷道维修→折标算为标巷进尺→标巷工资含量KHT。

④瓦斯防治工资结构为相应产量、相应巷道及瓦斯抽放量 （细化到区队、班组，还有钻探量、注浆量等），用Kw表示。

⑤防治水工资主要按岩巷 （标巷）延米及其工资含量的乘积，用Kf表示。

⑥津、补贴。如下井，高温等津、补贴，用Kb表示。

⑧安全结构工资按各单位结算工资总额的30%提取，按当月安全考核结果进行相应奖罚，用Ka表示。

（2）总支出项目。

①成本超支部分，用Ec表示。

②材料费用超支部分，用El表示。

③安全隐患三违等罚款，用Eq表示。

④各类指标考核的相关处罚部分，如煤质不达标、产量没有完成、材料浪费等，所有有奖的项目都对应有相应的处罚，用Ez表示。

工资总额＝总收入项目-总支出项目＋Δ未列项

4.3.3 多种形式分配方法

节约就是工资。标煤单价、标巷单价是依据本企业战略规划，在不同阶段的工资水平，返算工资含量。

在工资结算上对每一个队或者个人而言，都是统一的模式，即与其相关总收入减去与其相关总支出，如材料费用的节约对其个人，计入其工资。

（1）综采队工资办法：计件工资制。

（2）巷修队的半计件工资。

（3）机关部室的绩效工资。

企业管理技术人员实行9级工资制标准，企业工人实行14级工资制标准。

绩效工资总额＝部室基薪＋效益工资×KPI考评系数＋各种奖罚

（4）谈判工资制：主要针对企业战略性人力资源的一种及其灵活的薪酬方式，如稀缺人才，市场短缺人才，流动性大的、易流失的人才，方式为面对面的商谈或短期协议，劳资双方自由权均较大。

（5）年薪制由效益指标和健康发展指标完成情况。

（6）期权 （股权）根据企业战略发展及收入预期确定。

5 需重点关注的几个问题

（1）内部市场化一定要与外部市场接轨。内部材料价格的转移，链接单位区队的结算、核定遵循市场规则。

（2）对每个员工总收入减去总支出就是工资，各区队、科室、每位员工都是一个经营的主体，都能把增收节支，作为增加工资的来源。

（3）信息化建设至关重要，主要涉及物资管理信息化、设备管理信息化和市场结算信息化。精细化管理降低一、二级仓库库存，账、卡、物三对照，根据流动设备出库、入库、调拨、租赁、维修、结算，实现动态管理。各类账目数据准确、信息流转通畅，结转快捷，做到日清日结。

（4）人力资源管理及薪酬定位。人员能上能下，能进能出，赛马不相马，不拘一格用人才。

对于核心员工的工资薪酬要高于市场 （社会）10%～100%待遇，确保战略性人力资源的稳定和企业核心竞争力的提升；对于骨干 （非核心）的报酬要高于市场5%～10%，以稳定为主；对于一般性员工报酬要稍高于市场3%～5%；对于较差员工采取略低于市场的工资待遇，用市场杠杆减员，淘汰落后不称职人员。

（5）业绩考评与奖惩。业绩标准量化考核，设定标杆，如国际的、行业的、企业的等等，标杆起到带动和影响作用，不断查摆差距，迅速拉升发展水平。

不同层级考评，侧重业绩指标不同，高层侧重对标战略发展，中层侧重对标年度目标或中期目标，基层偏重于对标工效或实际效果。

总之，市场化就是价值最大化，总体是趋利避害的。只有市场经济条件下的竞争，才能优胜劣汰，薪酬的市场化是煤炭企业步入健康发展快车道的必然选择。内部市场化是国有煤炭企业核心竞争力的不竭源泉。

Market-oriented salary mode for Chinese coal enterprises

Cheng Dongquan
（Antai College of Economics and Management，Shanghai Jiao Tong University，Changning，Shanghai 200052，China）

The establishment of market-oriented salary mode for Chinese coal enterprises was described.The market mechanism was introduced into coal enterprises to imitate the external markets to set up ten internal key market units for enterprises.Via reducing accounting unit，each branch or department of enterprises was taken as an economic unit and a market entity.Aiming at different levels and different work requirements，the varied salary assignment plans and modes were work out to execute market-oriented operation，making staff’s salary link to marketoriented settlement in order to promote the optimum distribution and the high-efficient utilization of all kinds of factors of production and resources.The final goal is to solve the inner system problems of coal enterprises such as safety，management and so on.

coal enterprises，marketization，salary system，establishment

TD-9

A

程东全 （1965-），男，河南永城人，博士后，教授级高工，主要研究方向供应链管理、安全管理。

（责任编辑 熊志军）